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我們身邊可能不乏這樣的人，尤其是一些剛剛畢業(yè)的大學(xué)生：公司給他們的薪水很高，福利待遇也不錯(cuò)，而且短短幾年里就成為公司的中層管理人員，但他們總是說公司的薪酬制度不公平、不合理，甚至黑暗透頂，下一步的打算就是跳槽另謀高就……
一些公司的高層管理者在談起這些人時(shí)，統(tǒng)一的評(píng)價(jià)口徑是年輕、心浮氣躁、這山望著那山高、貪得無厭……
作為一個(gè)理性的管理者，尤其是人力資源部門的高層管理者，有時(shí)也需要自我反省一下：公司的激勵(lì)制度是否真的有問題？為什么“高薪”卻留不住“高人”？隨著時(shí)代的變化，員工的需求已呈多樣性、動(dòng)態(tài)化發(fā)展趨勢(shì)，以往單一死板的薪酬體制已缺乏足夠的吸引力。在這種情況下，一種新的薪酬體制薪酬自助餐應(yīng)運(yùn)而生。
一般薪酬體制錯(cuò)在哪？
我們現(xiàn)在常見的薪酬方案一般由五個(gè)部分組成：底薪、獎(jiǎng)金或提成或分紅、福利、額外津貼、額外賞金等等。而所有這些薪酬表現(xiàn)形式的一個(gè)基本依據(jù)是員工在公司中的職位，獲取更多薪水的唯一途徑是雇主將雇員提升到更高一層的職務(wù)級(jí)別，當(dāng)雇員達(dá)到他的職務(wù)頂端時(shí)，加薪即告一段落。
這種職位與薪金的緊密螺旋循環(huán)模式隱含的危機(jī)在于：
1.激勵(lì)機(jī)制失靈。薪水是由職位決定的，與業(yè)績(jī)的直接關(guān)聯(lián)不緊密，而職位多是論資排輩，按部就班。在這種體制下，剛剛加入的新員工由于資歷淺，職位低，相對(duì)微薄的薪水無法刺激新員工的積極性；而老員工則躺在自己苦熬出來的資歷簿上安穩(wěn)地享受著公司補(bǔ)償?shù)呢S厚報(bào)酬，同樣缺乏繼續(xù)進(jìn)步的積極性。
2.激勵(lì)動(dòng)力枯竭。通過提高員工的職務(wù)級(jí)別來增加他的薪水，這個(gè)命題的前提條件是公司必須要有一個(gè)很長(zhǎng)的職務(wù)級(jí)別鏈。職務(wù)級(jí)別鏈越長(zhǎng)，員工越有盼頭，激勵(lì)動(dòng)力才能持續(xù)長(zhǎng)久。不過，這種激勵(lì)動(dòng)力總有枯竭的時(shí)候，因?yàn)楣镜穆殑?wù)級(jí)別鏈不可能無限延伸，當(dāng)員工的職務(wù)級(jí)別達(dá)到最頂層時(shí)，他的加薪旅程也走到了盡頭。
3.激勵(lì)成本攀升。由于激勵(lì)原理簡(jiǎn)單，激勵(lì)手段單一，公司只能通過在底薪的基礎(chǔ)上根據(jù)員工一段時(shí)期的表現(xiàn)增加薪水來激發(fā)員工的工作積極性，挽留員工，尤其是核心員工和重要員工。這就意味著公司在雇員身上的投資會(huì)逐漸上升，而對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效率并不是以同樣的速度在遞增。同時(shí)工資又具有“向上剛性”的特征，漲工資皆大歡喜，降工資則怨聲載道。
如何實(shí)現(xiàn)薪酬自助？
自助式的薪酬方案是在公司和雇員充分溝通的基礎(chǔ)上來確定雇員的薪酬形式，它主要的特點(diǎn)是：多樣性、定制化和動(dòng)態(tài)性。
1.薪酬自助的多樣性突破單一的現(xiàn)金形式
由于雇員的需求是多樣的、動(dòng)態(tài)的，所以雇員的報(bào)酬也應(yīng)該突破單一的現(xiàn)金形式。美國(guó)學(xué)者特魯普曼在其著作《薪酬方案》一書中將薪酬細(xì)分為五大類十種成分，并以薪酬等式的形式表現(xiàn)出來：
TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）
+（OA+OG）+（PI+QL）+X
TC=整體薪酬
BP=基本工資
AP=附加工資，定期的收入如加班工資，還有分紅、工作績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)
IP=間接工資，福利
WP=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，諸如工作服、辦公用品等
PP=額外津貼，購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣
OA=晉升機(jī)會(huì)
OG=發(fā)展機(jī)會(huì)，包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助
PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足
QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、彈性的工作時(shí)間、孩子看護(hù)等）
X=私人因素，個(gè)人的獨(dú)特需求（如：我能帶狗一起來上班嗎？）
2.薪酬自助的定制化讓員工各取所需
由于不同的雇員對(duì)薪酬體制有著不同的認(rèn)識(shí)和需求，一刀切的激勵(lì)機(jī)制不能產(chǎn)生最佳的效果，最好的方式是與顧客市場(chǎng)上的情形一樣，實(shí)行雇員薪酬方案定制化，根據(jù)雇員不同的需求來安排以上十種薪酬成分的比重，一個(gè)員工對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬組合。比如某個(gè)員工對(duì)額外津貼不感興趣，那么他可以放棄額外津貼這一部分，而挑選能讓他感興趣的部分，諸如生活質(zhì)量（減少每周工作時(shí)間或者早晨可以在家辦公）；再如，某個(gè)員工不需要醫(yī)療保險(xiǎn)（因?yàn)樗呐渑嫉谋ｋU(xiǎn)已經(jīng)將他包括在內(nèi)了），他就可以把這份原本用于醫(yī)療保險(xiǎn)的薪酬轉(zhuǎn)換到其他方式上去，比如增加基本工資；還有，某個(gè)員工可以選擇高工資，放棄一些事后的獎(jiǎng)勵(lì)，而某個(gè)員工選擇低工資，希望年底多一些分紅……總之，定制化的薪酬方案不僅滿足了員工的差異化需求，也降低了公司在員工身上的投資成本，提高了投資效率。
在報(bào)酬效用無差異曲線上，盡管A點(diǎn)和B點(diǎn)的薪酬組合不同，但它們給予雇員的感受是相同的，激勵(lì)的效果也是一樣的。
3.薪酬自助充滿人文關(guān)懷
由于員工的需求在不同的階段、不同的時(shí)期有著顯著的差異，所以定制化的薪酬方案也不能一成不變，需要根據(jù)員工需求變化的情況做相應(yīng)的調(diào)整。比如年輕員工希望在直接工資和晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)等方面的比重大一些；而隨著年齡的增大，員工可能對(duì)間接工資、生活質(zhì)量等方面有了更多的關(guān)注。
薪酬自助要遵循哪幾個(gè)原則？
1.最終的薪酬目標(biāo)必須與公司和雇員今后的發(fā)展方向相一致。公司在照顧員工個(gè)性化需求、為其定制薪酬方案的同時(shí)，也要注意適當(dāng)約束和引導(dǎo)，創(chuàng)造一種積極向上的企業(yè)文化氛圍，不可因此而混亂了公司正常的管理秩序。
2.確立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)概念。鼓勵(lì)員工之間的協(xié)作與學(xué)習(xí)。
3.必須允許雇員參與。雇員薪酬方案暗箱操作的做法越來越得到員工的厭惡，自助式薪酬方案突出的就是員工積極參與自己薪酬形式和內(nèi)容的確定，如同在自助餐廳吃自助餐一樣，根據(jù)自己的口味選擇自己喜愛的菜肴。決策人員需要與雇員進(jìn)行充分的溝通、交流，與雇員共同商定其一段時(shí)期內(nèi)的薪酬方案。同時(shí)還需要一定的透明度，允許員工公平競(jìng)爭(zhēng)。
4.實(shí)施分類管理。不同的員工對(duì)公司的價(jià)值和重要性是不同的，其類似人才的市場(chǎng)供求狀況也是不同的，公司對(duì)他們的薪酬方案的設(shè)計(jì)和管理花費(fèi)的時(shí)間應(yīng)有所區(qū)別。按照ABC管理法則，公司的A類人員（占公司總?cè)藬?shù)的20%），是公司的中堅(jiān)力量，他們的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了雇傭他們的成本，公司必須留住他們，所以他們的薪酬方案需要精心設(shè)計(jì)，支付的薪水也應(yīng)該高出市場(chǎng)平均水平20%甚至更多；公司的B類人員（占公司總?cè)藬?shù)的60%），是公司的雇傭大軍，他們一般恪盡職守，兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)公司忠誠(chéng)，所以可以按照市場(chǎng)平均水平或略高于市場(chǎng)平均水平來支付他們的薪水；公司的C類人員（占公司總?cè)藬?shù)的20%），業(yè)績(jī)差，效率低，已經(jīng)成為公司的累贅，公司需要?jiǎng)裾f他們離職，所以應(yīng)該支付給他們低于市場(chǎng)10%-20%的薪水。
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