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社會組織的不斷“阿波羅化”，更井然有序，但是組織又不得不更重視個人；人們對冷酷的阿波羅式文化產(chǎn)生了越來越強(qiáng)烈的抗拒。
核心能力是公司發(fā)展的關(guān)鍵，但是在環(huán)境變遷的時候，核心能力會轉(zhuǎn)化為僵化的體制。
上述例子就是這些悖論的典型體現(xiàn)。如果滿足于表面的“零敲碎打”式的改進(jìn)我們就不可避免地會陷入“救火管理”之中—整天忙忙碌碌卻收不到什么成效。讓我們把眼光投到更深的層面上吧。這些現(xiàn)象凸現(xiàn)出企業(yè)管理的非線性特征，而主宰企業(yè)管理的非線性特征的是潛伏在人們心靈深處的非理性。這就是悖論的本質(zhì)。邏輯思維不能再統(tǒng)治一切，我們必須考慮潛伏在人們心靈深處的非理性，更加關(guān)注企業(yè)管理的非線性特征。
作為21世紀(jì)企業(yè)管理新興領(lǐng)域的創(chuàng)新管理，更是非線性管理的典范。在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，創(chuàng)新的悖論俯首可拾：
創(chuàng)新就是創(chuàng)造性毀滅。
成功的創(chuàng)新既需要無序又需要控制。
創(chuàng)新管理的方向在于降低不確定性，但同時也要運(yùn)用不確定性。
創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)消除壁壘與瓶頸，卻又創(chuàng)造出新的壁壘與瓶頸。
過度的創(chuàng)新縮短了產(chǎn)品開發(fā)的周期，但犧牲了更多的人力與物力，這種代價反而抵消了新產(chǎn)品帶來的綜合收益。這種現(xiàn)象導(dǎo)致了“紅棋皇后”效應(yīng)：必須竭盡全力保持原地不動。
這些悖論是創(chuàng)新活動與生俱來的，只是隨著社會文明程度不斷提高、科學(xué)技術(shù)不斷向前發(fā)展和組織日愈復(fù)雜，紛紛浮出水面。為了順利跨躍這些障礙企業(yè)必須掌握創(chuàng)新管理的非線性特質(zhì)和積極運(yùn)用非線性法則進(jìn)行創(chuàng)新管理。如果我們用“非線性”眼光看組織系統(tǒng)的進(jìn)化，它的進(jìn)化史就變成了制度與創(chuàng)造能力在組織中爭奪地盤的歷史。起初，組織環(huán)境穩(wěn)定單一，一切盡在掌握中，營運(yùn)中，可以制定嚴(yán)格詳盡的計劃，斟酌的余地越小越好。因此壁壘森嚴(yán)的機(jī)械式組織最有效。制度化領(lǐng)域像空氣一樣膨脹侵占了組織的任何一個角落。當(dāng)競爭對手增多但不足以威脅生存時，組織發(fā)現(xiàn)要在這略微動蕩與復(fù)雜的環(huán)境中保持自己原來的地位就不能不尋求一種差異性。對此制度無濟(jì)于事，只能求助于創(chuàng)造能力。這就在組織結(jié)構(gòu)上打開了一個缺口，創(chuàng)造能力開始有了一席之地。隨著競爭對手在各地紛紛涌現(xiàn)，環(huán)境越來越不確定，只有憑著令人依賴的產(chǎn)品品質(zhì)組織才能開辟出一塊立足之地。乘此東風(fēng)，創(chuàng)造能力大展拳腳，又瓜去制度不少城池。再向前跨一步，組織就進(jìn)入一個美侖美奐的世界，那里為發(fā)展新業(yè)務(wù)、創(chuàng)造新財富提供了數(shù)不清的機(jī)會。在那里創(chuàng)造與制度領(lǐng)域達(dá)到了美妙的平衡。
因此在組織結(jié)構(gòu)與營運(yùn)流程上，我們要稟賦“結(jié)構(gòu)化混沌”的非線性管理目標(biāo)，征服制度化領(lǐng)域和創(chuàng)造性領(lǐng)域，使兩者達(dá)到一種完美的平衡。制度化領(lǐng)域指企業(yè)結(jié)構(gòu)化的、規(guī)范化的、受控制的和受評估的行為，它是一種約束機(jī)制，將員工圈在安全地帶，不要做出危害企業(yè)的事來；創(chuàng)造性領(lǐng)域則包括自發(fā)的、創(chuàng)造性的、動態(tài)的和實(shí)驗性的活動，它是一種鼓勵機(jī)制，為員工搭設(shè)舞臺，讓他們在上面盡懷展示各自的才華。
這兩個領(lǐng)域水乳交融就能孕育出適合非線性文化的剛?cè)峒鎮(zhèn)涞暮椭C組織。在中國，深圳華為公司是通信設(shè)備研究和制造業(yè)的執(zhí)牛耳者，它宣稱其目標(biāo)是“成為一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。有這樣一個雄心勃勃的計劃，華為幾乎是挾著疾風(fēng)沖向未來的。只用了短短的8年工夫（華為公司成立于1988年），它就“溜”過混沌的邊緣陷入混沌。在研發(fā)管理上，業(yè)務(wù)計劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始開發(fā)。就算有研發(fā)計劃，相應(yīng)的評審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型。市場在產(chǎn)品研發(fā)上的發(fā)言權(quán)被無情剝奪，大家覺得先進(jìn)就上馬。于是，兩個后果就接踵而來：產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)重合，導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來；“好惡隨心，筆削任我”的評審和決策造成產(chǎn)品難以符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn)。華為曾經(jīng)有一個電信產(chǎn)品只用了2個月時間研發(fā)，但是在市場上連連碰壁，前前后后不得不花1年時間“削尖腦袋”。這是一個危險的信號，表明公司的研發(fā)體系飄游在混沌中，想要重新靠岸，就要借助制度的力量。華為公司的領(lǐng)導(dǎo)人機(jī)敏地覺察到了公司研發(fā)體系的規(guī)范化、科學(xué)化已經(jīng)迫在眉睫了。他們引進(jìn)了IBM的產(chǎn)品開發(fā)理念，建立科學(xué)高效的集成產(chǎn)品研發(fā)流程和集成供應(yīng)鏈（IPD），成功地拉華為回到了邁向國際一流企業(yè)的道路。
非線性管理使組織具有了勃勃的生命活力，創(chuàng)新的非線性管理，使組織保持個體創(chuàng)造力和組織規(guī)程的合理張力，持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造不間斷的價值。
