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每到這時(shí)候，對(duì)方大概會(huì)有兩種反應(yīng)：一類怒目而視或心懷腹誹，簡(jiǎn)直認(rèn)為我是大腦進(jìn)“水”誤人前程；另一類則連連撓頭，似乎覺得禪意甚深、禪機(jī)未解，一頭霧“水”。對(duì)于后一種人，我總是樂于繼續(xù)饒舌的。
篡改禪話：十年前看水是水，十年后看水不是水，再過十年看水還是水。我小人家境界不高又加上塵緣萬丈，因此只能為各位客官說說“看水不是水”的境界。
先說說一定不能“水”
在我工作的領(lǐng)域中，經(jīng)常可以看到很多企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的案例，我們通常會(huì)以一套“點(diǎn)線面體”的方法來對(duì)這種衰退進(jìn)行分析。點(diǎn)，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的爆點(diǎn)或者說是顯性的差異化；線，指企業(yè)由差異化的點(diǎn)效應(yīng)出發(fā)而形成的一條優(yōu)勢(shì)線，也就是競(jìng)爭(zhēng)中的馬奇諾防線；面，指企業(yè)發(fā)展的均衡性，即木桶理論的系統(tǒng)平衡、揚(yáng)長(zhǎng)避短；體，指企業(yè)與環(huán)境能否建立平衡和諧的聯(lián)盟關(guān)系，也是企業(yè)做大之后最終的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源。在現(xiàn)今的市場(chǎng)環(huán)境下，對(duì)于一家成熟的企業(yè)而言，“點(diǎn)”和“線”是非常重要的企業(yè)個(gè)性，但都不能構(gòu)成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)來源，因?yàn)槟愕摹氨c(diǎn)”是很容易被對(duì)手復(fù)制或模仿的，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往也會(huì)采取“拐大彎”的方式來繞過單薄的“優(yōu)勢(shì)線”，并且由于市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，“點(diǎn)”和“線”是極其容易為市場(chǎng)所淘汰的。只有眼睛向內(nèi)的“面效應(yīng)”和著眼環(huán)境的“體效應(yīng)”，才有可能形成企業(yè)結(jié)構(gòu)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并進(jìn)而構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而在這一分析過程中，我們發(fā)現(xiàn)，這些衰退企業(yè)無一例外的都在其全盛時(shí)期經(jīng)歷了一場(chǎng)“注水”運(yùn)動(dòng)。
什么是注水運(yùn)動(dòng)呢？長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰復(fù)出后曾說過一段非常經(jīng)典的話，他說他當(dāng)前最重要的使命就是促進(jìn)長(zhǎng)虹集團(tuán)的退燒和消腫。為什么會(huì)“腫”？就是因?yàn)檫^分“注水”，令企業(yè)循環(huán)不暢、無法吐舊納新，導(dǎo)致體內(nèi)水分越積越多，形成“虛腫”。這樣的注水過程在中國(guó)企業(yè)其實(shí)比比皆是，普遍到了非常危險(xiǎn)的地步，而且，很多“注水”企業(yè)最初都是出于非常理想、善意的理由而開始注水的。
我曾經(jīng)服務(wù)一家保健品企業(yè)三年，輔佐這家公司走過成長(zhǎng)期并且成為中國(guó)第一批民營(yíng)的上市公司之一，業(yè)績(jī)不可謂不輝煌。正如很多創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家一樣，公司老板具有極強(qiáng)的使命感、非常敏銳的市場(chǎng)洞察力和堅(jiān)韌的執(zhí)行力。在上市以前，這家公司的市場(chǎng)運(yùn)作、內(nèi)部管理、資本運(yùn)作都是由一批創(chuàng)業(yè)者和陸續(xù)加入公司的本土經(jīng)理操作的，公司風(fēng)格非常樸實(shí)、務(wù)實(shí)、扎實(shí)，追求價(jià)值導(dǎo)向：即凡事以是否真正創(chuàng)造了客戶價(jià)值或公司價(jià)值來做判斷和評(píng)估。事實(shí)上，這正是非常樸素而又前衛(wèi)的客戶價(jià)值論。
上市之后，公司一夜爆富，也成為各界人士關(guān)注的焦點(diǎn)，于是老板就常常聽到很多知名人士的建議和批評(píng)：什么公司形象太土啦、公司管理人員不國(guó)際化啦等等。老板痛下決心決心轉(zhuǎn)型，注水工程就開始啦：首先從管理層開刀，一定要用“穿皮鞋”的替代“穿草鞋”甚至“不穿鞋”的，于是公司開始大規(guī)模引進(jìn)空降部隊(duì)。空降部隊(duì)不僅薪酬成本極高，更要命的是你還必須為他們付出更高的“落地成本”——如何令空降部隊(duì)與原有部隊(duì)融合協(xié)調(diào)�？战挡筷�(duì)自然帶來空降經(jīng)驗(yàn)，這也正是你最想要的東西，于是今天學(xué)習(xí)GE的組織變革、明天學(xué)習(xí)PG的品牌經(jīng)理制度、后天引進(jìn)什么國(guó)際咨詢公司4A廣告公司，一段時(shí)間大家忙得不亦樂乎�？墒牵杲K一清盤：銷售額下降、利潤(rùn)率下降，只有客戶投訴率上升了。我并不是鼓吹公司就應(yīng)該一成不變的家天下，也并非這些外來人士和經(jīng)驗(yàn)不好。
但是，中國(guó)企業(yè)必須清醒的認(rèn)識(shí)到：“眼明者爭(zhēng)子、心明者造勢(shì)”，企業(yè)轉(zhuǎn)型決非一朝一夕的投資游戲，它需要以企業(yè)文化為暗線，以公司戰(zhàn)略為明線，以公司實(shí)際能力和人力資源為依托，逐步調(diào)理和改善。而大部分企業(yè)最熱衷于“革命”，一旦革命成果不能很快顯現(xiàn)，就開始花錢給組織結(jié)構(gòu)注水、給人力資源注水、給品牌管理注水、給廣告注水，更有甚者連上市公司報(bào)表都敢注水。乖乖，一時(shí)間“注”出一個(gè)龐然大物，再加上媒體一鼓吹、外行一崇拜，自然就認(rèn)為老子是天下第一巨人，不發(fā)燒才怪。于是乎，行動(dòng)遲緩、決策失靈，不超三年轟然倒下。上面所提到的這家公司在不到8年的時(shí)間里就由市場(chǎng)第一品牌到全然退出了市場(chǎng)，上市公司股權(quán)也悉數(shù)賣出。
