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  民營企業(yè)的快速發(fā)展,除了外部環(huán)境的支持外,與企業(yè)家本人的能力也密不可分。尤其是在初始階段,企業(yè)的成長主要是依靠企業(yè)家敏銳的市場嗅覺抓住機遇,成長和管理主要依靠企業(yè)家的個人威信和聰敏才智。
  但企業(yè)擴張到一定階段后,發(fā)展的勢頭逐漸緩慢了下來,企業(yè)家對發(fā)展形勢并不滿意,希望能繼續(xù)以往的輝煌,往往會要求員工無條件服從公司的規(guī)定,為公司做奉獻。而一般員工已經(jīng)對長期存在的不公平、不透明現(xiàn)象,加班,薪酬等問題存在不滿。
我在一家民營企業(yè)就聽到公司的總裁生氣地說:“我每天都在加班,從來沒有晚上8點前離開過公司,一年都休不了幾天假。這些員工太沒有責任心了,一下班就走。”而公司的員工則抱怨道:“這個公司是老板的,他愿意干多久都無所謂。我們就拿這么點工資,下班還要偷偷摸摸地走,怕被老板看到。”
  
  很多企業(yè)希望通過文化建設,從思想上解決員工對公司的發(fā)展認同。但他們往往忽略了一個問題:系統(tǒng)且配套的制度才能形成機制,堅持貫徹落實,深入人心的機制才能沉淀成文化。文化絕不是僅僅依靠教育、宣傳就可以落實的。企業(yè)首先要思考企業(yè)和員工各自需要什么,然后搭建良好的管理機制,通過機制提高員工的效率,從而實現(xiàn)公司的效益。
  
  企業(yè)要研究員工需要什么?
  
  中國的經(jīng)濟發(fā)展非?欤h(huán)境變化也非?,企業(yè)面對的很多問題都是新問題,沒有歷史經(jīng)驗可以借鑒。但縱觀歐美國家20世紀的企業(yè)發(fā)展歷程,我們會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象:在20世紀的前30年以及更早的19世紀,歐美國家的企業(yè)是依靠“秒表科學”、“流水線”、“組織結(jié)構(gòu)”等把人當成機器來看待,通過提高人的工作量來提高勞動生產(chǎn)率,以擴大公司規(guī)模,這跟國內(nèi)的很多發(fā)展初始階段企業(yè)類似。但單純地依靠“管”員工來發(fā)展企業(yè),已經(jīng)成為管理瓶頸。
  
  隨后歐美國家的企業(yè)開始研究“人”的問題,研究成果的核心是:人是任何活動的核心。因此,需要讓人來承擔更大的責任。要改變“許多人告訴我,我應該做什么以及我應該怎樣去做,但很少有人了解我想做什么”的情況,要意識到“領導意味著使被領導者得到自由”。
  
  這樣的借鑒,對國內(nèi)很多企業(yè)都有參考價值。實際上,國內(nèi)很多企業(yè)也開始意識到員工的重要性:一方面,注重研發(fā)和營銷,通過增加創(chuàng)新來提高企業(yè)的經(jīng)營附加值;另一方面,降低勞動強度,給員工增加收入,組織旅游、拓展訓練,文化建設等,都在企業(yè)內(nèi)開始推行。但真正的效果仍然有限。很多企業(yè)在處理人的問題時,忽視了人的復雜性,其中包括忽視了員工不同層面的需求:
  
  對于基層員工,可以是基于財富分享的關系。
  
  中國還是發(fā)展中國家,物質(zhì)基礎還比較弱。公司的基層員工與企業(yè)的關系主要是經(jīng)濟關系,員工很重視收入的多少。因此通過漲工資、增加福利可以解決絕大多數(shù)基層員工的問題。
  
  對于中層經(jīng)理,必須考慮能力分享的關系。
  
  中層經(jīng)理已經(jīng)不僅僅是著眼于收入,還期望能與企業(yè)共同成長、共同發(fā)展,期望被重視,需要授權(quán),需要參與。
  
  對于高級經(jīng)理,必須考慮價值觀層面的關系。
  
  高級經(jīng)理,是企業(yè)的實際掌舵層,期望全面參與到企業(yè)的事業(yè)中,是要對企業(yè)的愿景價值達成共識。
  
  目前很多國內(nèi)企業(yè)對員工需求的管理,往往單純地依靠漲工資的手段。這只是滿足了基層員工的要求,沒有滿足中高層的要求,其效果也就不言自明。企業(yè)的中高層是期望能融入到企業(yè)的核心管理中去,期望被授權(quán)。但企業(yè)家往往會有擔心,不能完全相信這些職業(yè)經(jīng)理人。如果我們能研究下國內(nèi)大多數(shù)民營企業(yè)的發(fā)展歷程,也就不難理解為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象了。
  
  企業(yè)初創(chuàng)的情景是怎樣的呢?創(chuàng)始人看準了一個市場機會,籌措了一筆起點基金,與家庭、同鄉(xiāng)、校友、朋友等一拍即合,大家圍繞著創(chuàng)始人,不計報酬,沒日沒夜地奮斗,把企業(yè)逐步創(chuàng)建并發(fā)展起來。這些“熟人”在企業(yè)發(fā)展初期,溝通成本底,自覺性強,方向明確,能夠為企業(yè)的發(fā)展做出大貢獻。在企業(yè)發(fā)展過程中,也會引進“生人”加入,但企業(yè)本質(zhì)仍是“熟人”管理。
  
  很多企業(yè)的銷售經(jīng)理和市場經(jīng)理的人員構(gòu)成,也反映了這一現(xiàn)象:銷售經(jīng)理可以靠提成、直接監(jiān)督等手段來管理,不是老板的親信也沒有什么可擔心的,真金白銀賺回來是硬道理,即使有桌面下的交易也無礙大局。而負責品牌建設的市場部門,因為是花錢的部門,而且很難通過硬性的指標進行評估,錢花得好壞很大程度上靠的是對老板的忠誠,所以安排的往往是老板的小圈子之內(nèi)、自己信的過的所謂“自己人”。
  
  這種安排導致了兩種結(jié)果:一個是自己人畢竟有限。企業(yè)到了一定規(guī)模就沒有能力進行大規(guī)模、全方位、多地點、長期的品牌建設計劃;另外一個是自己人為了不讓老板產(chǎn)生疑心,花錢的時候一般傾向于保守,容易貽誤品牌建設的時機。可以這么說,熟人管理成就了企業(yè),同時也制約了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。
  
  企業(yè)怎樣突破熟人管理的瓶頸?
  
  企業(yè)要滿足員工的需求,尤其是中高層的需求,首要的是必須突破熟人管理,要從管理人發(fā)展到管理組織。
  
  在國內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)管理中,一個基本的管理邏輯是:管理就是對于“人”的管理,而不是對于“組織”的管理。當從“人”這個起點出發(fā)后,企業(yè)所關心的問題就成為了具體的某個人,就成了品德修養(yǎng)、人際關系、協(xié)調(diào)能力等管理問題。管理必然會走向因人不同而區(qū)別對待的熟人管理。國內(nèi)很多企業(yè)也有嚴格的制度,但究竟是否執(zhí)行或者何時執(zhí)行,則完全取決于個人,總裁會因人而異,本質(zhì)還是熟人管理。
  
  為什么會有熟人管理,是因為熟悉,對熟人的信任。如果能在企業(yè)內(nèi)建立廣泛的信任,大家都是熟人,也就無所謂熟人和生人了。但要信任每一個人,這個難度更大,是一條很漫長的路,在這條路沒有走到目標前,需要建立的是對制度的信任,通過信任制度,在制度的約束下信任任何人。
  
  但這也不意味著企業(yè)行為唯制度論。企業(yè)需要的是一種尊重制度的內(nèi)在精神,按照制度內(nèi)在邏輯去現(xiàn)場發(fā)揮,做決定的能力。而不是一天到晚看制度手冊上怎么寫。要防備從熟人管理又走到一個極端:軍事化管理。
  
  企業(yè)感覺單純依靠熟人不夠了,引進了大量生人,又擔心生人損害企業(yè)利益,于是很多企業(yè)就借助軍事化控制加洗腦式宣傳,把員工訓練得沒有額外思想,象工蟻一樣完全聽指揮。筆者曾經(jīng)接觸過類似的一些企業(yè),企業(yè)門口樹著創(chuàng)始人的雕像,創(chuàng)始人的話被做成語錄在公司內(nèi)懸掛,所有人都必須背熟。某集團的高級副總裁抱怨,“我只是被老板高薪請來鼓掌的”。這類企業(yè)的發(fā)展嚴重依靠老板本人,不會有反對的聲音,公司老板的錯誤不會被糾正,而企業(yè)也留不住真正有能力的高級經(jīng)理人。公司老板身邊只有執(zhí)行者和鼓掌者,老板每天都在思考會不會犯錯,壓力非常大。這實際上已經(jīng)不是管理組織,而是獨裁管理。
  
  管理組織,是基于對制度本質(zhì)的尊重。國內(nèi)各個企業(yè)的總裁和老板需要知道這樣一個基本事實:現(xiàn)代企業(yè)的管理活動,并不是基于人的信任,而是基于組織的信任;現(xiàn)代企業(yè)之間的合作,并不是人與人之間的熟人信任,而是基于組織與組織之間的制度信任。
  
  對知識型員工的管理
  
  國際管理大師德魯克先生早在上個世紀的60年代就提出,在21世紀,知識員工將全面崛起,對知識型員工的管理將成為新的管理難題。
  
  知識型員工,最初是指那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。最初主要指的是各層管理者,或?qū)I(yè)技術人員,如會計師、律師、心理咨詢師等。而在今天,知識型員工實際上已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)白領,常見的公司技術人員、財務人員、人力資源人員,甚至是銷售人員,都已經(jīng)被劃入了知識員工的行列。知識型員工所擁有的知識,是具有高度移動性的生產(chǎn)資料,因此知識員工往往具有較高的流動性和較強的自信心。
  
  國內(nèi)的民營企業(yè)經(jīng)過30多年快速發(fā)展,企業(yè)同樣面臨著如何管理新形式下的知識型員工的問題。知識型員工的工作方式和衡量標準,與體力勞動者有很大不同,而國內(nèi)很多企業(yè)往往是從來料加工、OEM等體力勞動發(fā)展起來的,管理習慣更適合對體力勞動者的管理,如果對知識型工作者采取同樣的管理方式,譬如命令、服從、考核、執(zhí)行等,管理效果往往很差。
  
  知識型員工有知識、有思想、有個性,智商、情商、膽商一個都不少,需求也相對比較復雜。有些想法和意見不會直接表達,而是希望管理者去“悟”,一旦得不到相應的回饋和適合他的工作安排(排除其他各種復雜的主客觀因素在外),就會思想失落,甚至不得不選擇離開。因此對知識型員工的管理,需要的更多的是授權(quán)而不是控制,如果保持開放的心態(tài),尊重知識型員工在專業(yè)方面的話語權(quán),用最終的價值目標來衡量他們的績效,變他律為自律,采用授權(quán)的工作方式,在他需要的方面進行指導和輔助,將他們的價值觀導入公司的價值觀體系,這才是解決問題之道。
  
  企業(yè)的發(fā)展,如果地基不牢,越發(fā)展會越危險。企業(yè)必須搭建一個穩(wěn)定的管理機制,從老板到基層員工都在這個機制下工作,并持續(xù)地完善機制,企業(yè)才有可能實現(xiàn)再一次的業(yè)務突破。

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