一個新員工在一個企業(yè)里某一個崗位上的價值，可以按照6個月為一周期分為四個階段。
第一階段是"學習投入階段"，從一個新員工到公司工作起6個月。這一階段，員工希望的主要是能找到"二個定位"。一是公司對個人職業(yè)生涯發(fā)展中的定位：我會在這個公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)我個人今后職業(yè)生涯所需要的技能？等等。另外一個定位是個人在團隊里的定位：公司對我這個崗位的期望值是什么？一個部門（或項目小組）里的團隊成員對我要求什么？這個企業(yè)部門的文化是怎樣的？在學習階段，員工對公司基本上不創(chuàng)造明顯價值，相反，公司還要投入相應的管理人員花一定的時間和安排一定的費用來對他們進行培養(yǎng)。對員工而言，這個時期是"學習期"。對公司而言，這新員工的第一個階段是"投入期"。很多公司的試用期3-6個月，是有道理的。
第二個階段是"價值形成階段"，從第7個月到第12個月。這一個階段，員工最關(guān)心的是"二個肯定"。一是肯定自己在公司中的作用、地位和價值：由于我現(xiàn)在做這個崗位，工作方法、技術(shù)流程得到了明顯的提高和改進，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。第二個肯定是肯定自己在周圍親朋好友、老同學、同行業(yè)中的地位：我們這家公司還是在什么什么方面做得不錯的。這時候，員工已經(jīng)開始有了"公司榮譽感"。這時候，對員工的最好的激勵就是認可他的工作成績。有一個小地方要注意的是：員工此時的價值認可一定要和他本人年齡相仿、工作時間相仿的同齡人進行比較。
第三個階段是"能力發(fā)揮階段"，一般從一個員工工作一年以后開始，從第13個月到18個月。在這個階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于"二個授權(quán)"。第一個授權(quán)是對于公司既定戰(zhàn)略、目標、策略在實施過程中和這位員工相關(guān)的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機會，授權(quán)他就局部的管理工作進行具體的改進，第二個授權(quán)是鼓勵他對公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的問題提出自己獨立的思考，并授權(quán)他可以在一定的范圍和時間內(nèi)，按照自己的思路，去嘗試他本人的一些想法。在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問題和解決問題上的潛力。
第四個階段是"價值提升階段"，這個階段一般是從第19個月起到第24個月。在很多情況下，這一階段是第三個階段的延續(xù)和結(jié)果。在這個階段，重要的是"二個評估"。首先要評估這位員工是否有一定的管理目光，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進取的工作態(tài)度，是否善于管理團隊，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，總之，是否具有進一步的管理潛能。第二個評估是這位員工的實施能力，即把想法變成現(xiàn)實的操作能力。在企業(yè)管理的實踐中，和管理教學與研究的很大的不同就是要求見效果。要當心的是"眼高手低"的人，"用心是好的，結(jié)果是差的"的人，"理論上是可行的，操作中是不可行的"的人。
對于大多數(shù)企業(yè)老總而言，凡是有經(jīng)驗的，一般對一名新員工的認識的重要障礙是由于管理范圍、管理層級的原因而不能直接對一個新員工有直接的了解、判斷。如果排除了這個因素，其實可以是用不著24個月就可以看出一個人來的。
需要說明的是，對于一個老員工從一家企業(yè)跳槽到另一家企業(yè)的這一種情況，這個員工的價值生命周期會較短；如果是同一性質(zhì)的崗位和工作，則這個員工會直接進入第二階段"價值形成階段"甚至第三階段"能力發(fā)揮階段"。對于一個老總而言，如果一個下屬上任一個崗位二年了，還不能勝任工作，做出業(yè)績，讓您滿意，這個員工在通常情況下，是不會再在此崗位上創(chuàng)造出應有的價值了。這個時候，新華信管理咨詢的觀點是早點換人。如果一個員工在一個崗位上工作2年業(yè)績明顯，這時，如果您要留住他，或者說，讓他發(fā)揮更大價值，就早點換上更大責任同時也是更大權(quán)利的崗位吧。
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