招聘工作在現(xiàn)代企業(yè)管理中也是愈來愈倍受重視，新型招聘方法、招聘策略如雨后春筍般層出不窮地在各大企業(yè)招聘中嶄露頭角。
自從組織誕生之時起，招聘和選拔工作就與之伴隨地應運而生，運用何種理念、方法和策略為組織招募和選拔合適人才也一直受到廣為關注和重視，在中國悠久的歷史長河里就留下了諸多膾炙人口的招聘方法和招聘理念。如三國時期的諸葛亮就留下了著名的《識人七法》，其七大法則是：問之以是非而觀其志；窮之以辭辯而觀其變；咨之以計謀而觀其識；告之以禍難而觀其勇；醉之以酒而觀其性；臨之以利而觀其廉；期之以事而觀其信。有著"唐宋八大家"美譽的韓愈也寫下了"一視而同仁，篤近而舉遠。"的招聘法則。《貞觀政要。任賢》中也提出了在招人、用人和擇人上要堅持不以完美的標準選取人，不以自己的長處衡量人，根據(jù)其才能收攬敘用，不因為關系疏遠或地位低賤而拒之門外。
歷史演變到今天，隨著現(xiàn)代管理理念的深入和發(fā)展，傳統(tǒng)人事行政管理上升到戰(zhàn)略層面的人力資源管理層次，招聘工作在現(xiàn)代企業(yè)管理中也是愈來愈倍受重視。尤其是近年來，國內(nèi)市場經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展，中國對外開發(fā)的深度和廣度進一步加強，企業(yè)之間的人才爭奪態(tài)勢也是愈演愈烈，招聘之于企業(yè)發(fā)展的重要性也是日益凸現(xiàn)出來。其中表現(xiàn)得最為明顯的就是招聘理念、招聘方法、招聘策略開始呈現(xiàn)出更新?lián)Q代之勢，新型招聘方法、招聘策略如雨后春筍般層出不窮地在各大企業(yè)招聘中嶄露頭角。
BEI面試，看人入門三分
「背景」：BEI（BehaviorEventInterview）面試，其中文譯名為行為事件訪談法，是由美國哈佛大學麥克里蘭教授與其研究小組在勝任力模型研究過程中，結(jié)合關鍵事件法和主題統(tǒng)覺測驗所提出來，同時在某種程度上沿襲了前期所出現(xiàn)的STAR法則。一般來講，BEI面試主要是通過采用開放式的行為回顧探討術(shù)，讓被訪談者闡述其職業(yè)生涯或工作經(jīng)歷中一些關鍵事件，詳細地陳述中間的過程，如這個事件是由什么引起的？中間有哪些人參與其中？你在這個事件中做了些什么？事件后來的結(jié)果是怎樣的？你的感想如何？在與被訪談者進行了上述溝通后，招聘方就會根據(jù)訪談所獲取的信息，進行后期的搜集和整理工作，制定出面談評估表，同時結(jié)合公司已經(jīng)制定的崗位分析說明書進行勝任力比較分析，從而得出客觀、科學的錄用決策。
「案例」BEI面試，規(guī)避選人風險
某公司由于產(chǎn)品研發(fā)的需要，公開向社會招募一名研究開發(fā)項目經(jīng)理。招聘信息一經(jīng)網(wǎng)絡、報紙等媒介發(fā)布后，就收到了為數(shù)不少的簡歷。經(jīng)過一輪筆試和面試后，最終參與該職位角逐的人選就集中在兩名旗鼓相當?shù)暮蜻x人之間，一名是有著碩士學位，一年團隊管理工作經(jīng)驗的男性，另一名候選人也是男性，只是其擁有的學士學位，而且相關工作經(jīng)驗也只有一年。在最終的面試中，兩位都表現(xiàn)出了其對該職位的匹配性和專業(yè)性，而且過去的研發(fā)成績都是不俗。選擇誰呢？在經(jīng)過多重考慮之后，人事經(jīng)理決定采用BEI面試的方法進行選拔，最終人選有點出人意料，最終錄用人選居然是那名只具有學士學位的候選人，而非開頭稍顯看好的碩士生。為什么會出現(xiàn)如此結(jié)果呢？人事經(jīng)理在采用規(guī)范化的BEI面試之后，獲取的反饋信息是碩士生的研發(fā)能力比本科生稍勝一籌，而本科生的團隊管理能力，激勵團隊成員的理念和方法都具有比較優(yōu)勢。從研究開發(fā)項目經(jīng)理的任職素質(zhì)和任職能力來講，其不僅要具有較強的研發(fā)能力，而且對團隊管理能力，對團隊成員的激勵方法的要求也比較高，甚至其團隊管理能力的要求比其研發(fā)能力更為重要，因此從人職匹配的要求來講，最佳人選應當是那名本科生，而非碩士生。BEI面試有效幫助了人事經(jīng)理規(guī)避了選人誤區(qū)。
「解析」行為事件訪談法之所以在近年來被眾多企業(yè)廣泛采用，其中一個最為重要的原因是：行為事件訪談法能夠通過應聘者回顧和闡述過去發(fā)生的關鍵事件的行為，讓招聘方在較短的時間內(nèi)獲取應聘者的有效信息，而且在這種直接觀察或?qū)崟r模擬中所傳遞的信息的編碼效率和效用更高。
當然，采用BEI面試法有助于深入挖掘應聘者的潛在信息，為企業(yè)招募到合適的人才提供有效保障，但是在進行BEI面試的過程中也要關注一些問題：（1）對被訪談者進行適時引導，由于BEI面試采用的是一種開放式的溝通形式，在這種狀態(tài)下，被訪談者就比較容易陷入過度理論化或不著邊際，泛泛而談地困境中，這時招聘方就應該根據(jù)獲取的信息的需要采取適度引導的措施，使整個話題圍繞原來信息獲取的需要展開。（2）所問問題要避免抽象化或絕對化，在必要的時候應加以適當?shù)难a充說明。若所探討的話題過于抽象化或絕對化，一方面容易將被訪談者"逼"入死胡同當中而無話可說，另一方面由于問題的抽象性干擾信息接受的有效性，此種情況的存在也容易使被訪談者泛泛而談，獲取的信息偏離了本來設定的目的。（3）在訪談過程中不要對被訪談者所陳述的事件做出評價性的信息反潰BEI法追求的是被訪談者對過去關鍵事件的真實回顧，若是在訪談過程中做出評價性的信息反饋，不僅會干擾被訪談者信息回顧的連續(xù)性，而且甚至會造成被訪談者對有些信息采取有意回避，訪談所獲信息的真實性和有效性難以得到保障。
筆跡分析法浮出水面
「背景」筆跡分析是指在員工招募和選拔的過程中，以應聘者在無壓力的自然狀態(tài)下所書寫的字跡為分析基礎，通過所書寫字跡的外形、狀態(tài)、力度、速度、大孝方向、布局等特征來了解應聘者的個性特征、內(nèi)在潛質(zhì)和心理素質(zhì)，預測應聘者與招募崗位匹配度的一種方法�，F(xiàn)代筆跡分析法最早發(fā)端于意大利和法國，后興起于德國，對筆跡分析法做出影響最大的理論流派分別是弗洛伊德的精神分析學說、阿德勒的個性心理學、法國心理學家勒森的人格類型理論等。
「案例」筆跡分析法，助你找到最合適人員
李經(jīng)理所在的部門需要招聘一名文員，要求英語專業(yè)的女性。作為一家全國知名企業(yè)，招聘信息在網(wǎng)上發(fā)布后沒多久，就接到了大量的求職信。經(jīng)過對幾十個人的初步篩選后，李經(jīng)理選定了一些人來面試。其中幾個人實力相當，難以取舍。在最終抉擇中，是筆跡分析法讓李經(jīng)理迅速做出了決策。
李經(jīng)理讓每個應聘者撰寫一篇900字以內(nèi)的中文作文，一方面考察她們的文字表達能力，另一方面更重要的是希望通過分析筆跡來判斷誰最合適這個崗位。作文上交后，李經(jīng)理根據(jù)筆跡分析做出了以下分析：
�。�1）張小姐：面試時英語水平和中文表達能力都極其出色，談吐非常得體。李經(jīng)理對她的印象很好，把她作為第一考慮人眩但李經(jīng)理研究她的筆跡后發(fā)現(xiàn)，她的字體非常大、落力過重，經(jīng)常有一些豎筆劃到下-行的現(xiàn)象。通篇有一種壓倒一切的氣勢。經(jīng)過分析，李經(jīng)理認為這是個很有才氣同時又很有野心的女孩，她不會安心于終日做一些瑣碎日常的工作，所以李經(jīng)理不予考慮。
（2）王小姐：有在英國留學經(jīng)歷，面試中發(fā)現(xiàn)她的英語口語和寫作都非常出色。但仔細看了王小姐的作文，發(fā)現(xiàn)她的字歪歪斜斜，沒有任何棱角，通篇很不整潔，很多地方有大團的污跡。整個字體給人的感覺是懶惰、不思進取，散漫和得過且過的。李經(jīng)理認為她不是一個合適的文員人眩（3）孫小姐：人長得非常漂亮，口齒伶俐，在面試時的一問一答都反應機靈而敏捷，英語口語也不錯。但李經(jīng)理研究她的字跡后發(fā)現(xiàn)，她的字體結(jié)構(gòu)松散，缺少章法，筆畫安排不當。字體中部筆畫稀疏，上下或左右結(jié)構(gòu)相距較遠。研究后李經(jīng)理強烈地感覺到這是個粗心、馬虎、自由散漫的人。所以他選擇放棄她。
�。�4）林小姐：是通過自學考試拿到的英語本科文憑，無法與其他人的大學背景相比。但她的字跡讓李經(jīng)理注意到了她，她的字寫得娟秀、整齊，落力很輕，通篇干干凈凈，字的大小均勻，而且字體中適度的棱角讓字體很有個性。從她的字可以判斷出來她做事非常認真仔細，自律意識很強且安心做日�，嵥榈墓ぷ鳌Ｔ诠P跡分析的幫助下，李經(jīng)理選擇林小姐作為他的部門文員。
半年過去了，事實證實林小姐的性格走向完全與李經(jīng)理當初的判斷相符：她敬業(yè)且高效，嚴謹且認真，將日常工作處理得非常好。
「解析」一般來講，筆跡分析法主要是通過對應聘者所撰寫字跡的所表現(xiàn)出的外在特征，然后結(jié)合字跡的外在特征，運用心理學相關理論來獲取應聘者潛在能力和素養(yǎng)的信息，從而為企業(yè)選拔和錄用提供決策依據(jù)。越來越多的企業(yè)開始嘗試運用筆跡分析法服務于企業(yè)的招聘工作，這不僅是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果，在社會大生產(chǎn)時代，企業(yè)分工越來越細，人員與職位匹配度的要求也就越來越高，原有的經(jīng)驗性選拔當然也就難以滿足需求，運用規(guī)范化、科學化的筆跡分析就為了一種必要。另一方面從人力資源本源來講，人力資源管理本身就是從心理學發(fā)展演變而來，而筆跡分析法實際就是基于心理學理論研究所產(chǎn)生的一種測試方法，所以說筆跡分析服務于企業(yè)招募工作，其在某種程度上講就是人力資源管理本源的回歸。
當然，雖然筆跡分析方法在某種程度上比較容易獲取應聘者潛在的各種信息，提高招聘效率和招聘效果，但是這也對企業(yè)招聘負責人提出了更高的要求。企業(yè)招募人員不僅要熟知現(xiàn)代人員招募流程和相關心理學的測試知識，而且對各類字體都應有比較深入的研究。只有這樣，才能真正駕馭筆跡分析方法，服務于企業(yè)招聘工作。
特殊人才，三顧茅廬
「背景」特殊人才，三顧茅廬是指企業(yè)一旦確定了組織所需要的具體人員后，運用以禮相待，以情感人，千方百計的直接與具體人員接觸，從而獲取其對企業(yè)的認知，對招募崗位的認可，達到加入企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展做貢獻的目的。特殊人才，三顧茅廬式的招聘在我國很早以前就存在，演繹的最為經(jīng)典就是劉備力邀諸葛亮出山，三顧茅廬式的做法。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，隨著管理理念、管理方式多元化的發(fā)展，委托獵頭進行招聘基本就是這種特殊招聘的"準"招聘形式，當然由于當前人才價值觀念的轉(zhuǎn)變，人才價值的重要性日益顯現(xiàn)出來，很多企業(yè)已經(jīng)開始不滿足于以獵頭為橋梁的間接招聘，出現(xiàn)了一旦確定具體人員，企業(yè)直接與具體人選直接的接觸的新形式。
「案例」怎樣招募愛因斯坦
上世紀30年代初，美國著名教育家佛萊克斯納立志改革教育。在接受了兩位富翁捐贈的一筆巨款，在風景秀美的普林斯頓興辦了一所高等研究院后，其就開始在世界范圍內(nèi)物色一流的專家和學者。1932年，愛因斯坦到美國加州理工大學講學，佛萊克斯納立刻前往拜訪，并提出聘請愛因斯坦的請求，但愛因斯坦并不沒有答應。
后來，愛因斯坦到英國講學，佛萊克斯納又緊跟其來到英國并再次提出請求，愛因斯坦仍沒有答應，但佛萊克斯納沒有灰心。這年夏天，當愛因斯坦從英國回到柏林附近的寓所時，佛萊克斯納又一直跟到那里，再三懇切地提出聘請愛因斯坦的請求。精誠所至，金石為開，愛因斯坦終于被他的誠心所感動，決定答應佛萊克斯納的請求，前往美國普林斯頓大學任終身教授，從此美國就成為全世界的物理中心。
「解析」特殊人才，三顧茅廬不僅是當前激勵的人才爭奪態(tài)勢所產(chǎn)生的直接結(jié)果，也是企業(yè)在面對全球化競爭，企業(yè)生存和發(fā)展的需要。采用特殊人才，特殊招聘的形式不僅有利于在人才爭奪戰(zhàn)中占據(jù)主動優(yōu)勢，而且對于提供招聘效率、招聘效果也是大有裨益。當然，企業(yè)在采用這種特殊招聘形式時，還有必要注意此項招聘形式所應該注意的一些問題，畢竟這種招聘形式的特殊性就直接決定整個招聘的實操流程就有其特別之處。具體說來，以下問題是需要特別關注之處：其一，明確招聘目的，特殊人才有其特殊的價值性存在，但是對于一個企業(yè)來說企業(yè)的價值需求是有選擇性的，只有人才具有的價值與企業(yè)需求的價值相匹配才能真正稱之為企業(yè)的特殊人才。同樣在招募特殊人才之前，首先就要明確企業(yè)的價值需求是什么，具體的特殊人才的內(nèi)在價值是什么，在進行兩方面比較分析之后，明確了招聘目的再開展具體之招聘；其二，招聘形式應當特殊化，特殊人才由于其在市場稀缺性的存在，運用傳統(tǒng)招聘方式和招聘渠道是難以達到招聘之目的的。招聘方應在方式或渠道上進行分析，如根據(jù)特殊人才的交際方式進行渠道選擇或根據(jù)人才的現(xiàn)有的工作方式進行招聘方式選擇等；其三，招聘應當有耐心和誠心，招聘特殊人才不僅在招聘方式和招聘渠道應當具有特殊性，而且在整個招聘流程中也應該具有耐心和誠心，特殊人才的招聘多數(shù)來講是不可能一次就可能取得成功的，招聘的企業(yè)不僅在觀念上要由"招"才轉(zhuǎn)變?yōu)?求"才，而且在直接與特殊人才接觸后更要顯示出企業(yè)的誠心所在，只有這樣才能真正為企業(yè)招募到選定的特殊人才。
員工推薦，大行其道
「背景」員工推薦式招聘是指企業(yè)在現(xiàn)有員工內(nèi)部之間發(fā)布招聘信息，讓員工借助自身的關系網(wǎng)絡依據(jù)招聘信息的任職要求向企業(yè)推薦其熟知的人員參與企業(yè)招募活動的一種招聘形式。員工推薦式招聘的優(yōu)點在于能夠有效縮短招聘時間，提高招聘效率，而且在招聘效果上，相對其他的招聘形式來講，也是具有一些特殊的比較優(yōu)勢，如對應聘者的信息獲取量較大，信度和效度比較高，從而為招聘的質(zhì)量提供了有效保障。正因為其具有如此比較優(yōu)勢的存在，現(xiàn)在一些大企業(yè)都已經(jīng)開始嘗試如此招聘形式，據(jù)了解美國微軟公司40% 的員工都是通過內(nèi)部員工推薦的方式獲取的。
「案例」推薦人才，我給獎勵
英特爾公司一直在探討和尋求如何招募到熟練技術(shù)工人或緊缺型管理者，以發(fā)展其通訊設備事業(yè)。其曾經(jīng)就做出了這樣一項舉措，為企業(yè)推薦的人才一旦被公司錄用，企業(yè)內(nèi)部的推薦人將會得到公司提供的獎金，最高獎就是一輛價值2.5萬美元的德勞林跑車。
除了公司高層管理人員，企業(yè)中的所有人員都可以參加這項活動。為了保持員工的參與興趣，英特爾公司將那輛德勞林跑車安排到各個工廠輪流展示。如果一旦職工推進的人才進入了面試階段，他們還可以得到一件胸前寫著"我找到了第一個"？""的T恤衫。僅僅在這項活動開始的幾個星期內(nèi)，員工就為企業(yè)推薦了幾百名專業(yè)人才，軟件設計人員和電子工程師的崗位競爭最為激勵。同樣紐約的一家印刷和通俗公司也采用了與英特爾公司相類似的舉措，建立員工推薦獎勵制度。如采用現(xiàn)金、聯(lián)邦儲蓄證券或者麥德龍俱樂部雙人休假體驗等方式建立那些推薦成功的員工。
「解析」采用員工推薦式的招聘不僅可以借助員工個體的關系網(wǎng)絡服務于企業(yè)的招聘工作，提高招聘信息的覆蓋率和傳播范圍，而且可以通過內(nèi)部員工更為有效的獲取應聘者的信息，提高招聘效率和招聘效果，這也是這種招聘形式之所以能夠大行其道的關鍵原因所在。但是，企業(yè)在看到員工推薦式招聘優(yōu)益性存在的同時，也應注意內(nèi)部招聘可能會給企業(yè)人力資源管理所帶來的一些弊端性的影響，從而做到特殊招聘，有效防范，有效招聘之目的。一般來講，采用員工推薦式招聘可能產(chǎn)生的一個重要弊端就是裙帶關系的產(chǎn)生，滋生不合理的非正式組織，容易導致企業(yè)制度執(zhí)行率下降，企業(yè)人員管理難度加大。面對如此情況，企業(yè)就應建立與員工推薦相配套的服務制度，如有些企業(yè)就要求被推薦人與推薦人不能存在親屬關系；其次還有一個可能產(chǎn)生的弊端就是在某種程度上容易阻礙新鮮"血液"的注入，由于有些企業(yè)制定被推薦人與推薦人相"捆綁"的制度，這就在某種程度上使推薦人在選擇被推薦人時以企業(yè)現(xiàn)有的理念或氛圍為參照標準，導致新理念和新思維難以融入于企業(yè)文化之中，不利于企業(yè)文化發(fā)展的新陳代謝的需要。
總的說來，從利與弊的比較分析上來看，員工推薦式的招聘益處還是大于其可能帶來的弊端。只要企業(yè)在制度上和操作流程上有效防范，員工推薦式招聘不失為當前一種比較可行、高效的招聘方法。
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