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走出中高層激勵(lì)的誤區(qū)
薪酬是人力資源管理很核心的一個(gè)部分。我們需要有三個(gè)基本的觀點(diǎn)，第一要有戰(zhàn)略觀，第二要有績效觀，第三要有分配觀。
人力資源管理就涉及到很多系統(tǒng)平臺的建設(shè)，最簡單來講，大量的激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制、淘汰機(jī)制等都需要在這個(gè)環(huán)節(jié)里完成。
HR管理，不要簡單停留在招聘幾個(gè)人，從來不想我們的薪酬機(jī)制，我們的績效考核機(jī)制，也從來不去思考我們的培訓(xùn)體系建設(shè)得怎么樣。
對企業(yè)來講，薪酬是作為人力成本去思考的。所以說我們的薪酬管理，最主要的一點(diǎn)，就是怎么用一個(gè)小投入換取大的回報(bào)，也就是薪酬的激勵(lì)性。
在共贏薪酬里面我們重點(diǎn)要解決這三個(gè)問題：第一個(gè)是平均是不是等于公平，第二個(gè)是高薪是不是能夠高效，第三個(gè)是怎么利用薪酬這個(gè)杠桿來防止員工的流失。
這就是我們企業(yè)薪酬管理的三大困惑。所以很多企業(yè)需要做薪酬工作。我不用考察其他的，只看你每個(gè)月發(fā)放的工資表，就知道有問題了。平均是對員工最大的傷害。
如何設(shè)計(jì)激勵(lì)性的薪酬體系?
如何增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性，我希望大家還是跳出薪酬來看待薪酬，跳出工資來看待工資。我們看一下激勵(lì)原則在哪里?什么才叫激勵(lì)?
體育比賽為什么有吸引力?
聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制給我們什么樣的啟示?
讓一部分人先富起來的后果是什么?
我們?yōu)槭裁匆茉炷敲炊嗟陌駱?
所以我們在討論薪酬的激勵(lì)性的時(shí)候，希望大家記住，動態(tài)、變化、差異化。高激勵(lì)的薪酬體系，怎么做到動態(tài)、做到變化、做到差異化，就怎么操作。
員工的收入主要來自于績效工資加基本工資�？冃匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。高層員工建議四六分配，中層員工七三分配，基層員工八二分配。某種意義上需要思考一點(diǎn)，對于高管很有壓力，一個(gè)決策失誤60%就沒了。崗位對企業(yè)最終業(yè)績，對企業(yè)利潤的最終業(yè)績，或者銷售額的最終業(yè)績，或者我們戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響越大，浮動工資比例越大，這就是基本原則。
設(shè)計(jì)激勵(lì)性的薪酬體系，我們只有在浮動工資和長期激勵(lì)上下功夫。所以說給員工加工資的時(shí)候，我們用最簡單的辦法，不要加在固定工資上，也不要加在年終工資上，因?yàn)檫@是毫無價(jià)值的。固定工資跟福利不產(chǎn)生任何激勵(lì)性的效果。
當(dāng)然，薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，我們企業(yè)發(fā)展階段有嬰兒期、少年期、成年期、老年期。在嬰兒期里面，它的工資結(jié)構(gòu)里，基本工資是低的，浮動工資是高的，福利是低的;在少年階段，就是企業(yè)的快速成長階段，基本工資是有競爭力的，浮動工資是高的，福利是低的;在成年成熟階段，基本工資是高的，浮動工資是低的，福利是高的。并不是要記住這個(gè)結(jié)構(gòu)，而是搞清楚到底這是什么東西。
為什么企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段要做這種薪資結(jié)構(gòu)?為什么要在企業(yè)的成長階段要做這種薪資結(jié)構(gòu)?創(chuàng)業(yè)階段做低的基本工資，高的浮動工資，低的福利原因在哪兒?高的浮動工資帶來高的激勵(lì)，在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們希望所有的員工跟老板一樣具有積極性、責(zé)任感，這是很好理解的。低的基本工資，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，利潤都沒有，怎么可能高的基本工資呢?福利也是一樣。我們現(xiàn)在大量的企業(yè)應(yīng)該說在成長階段，在成長階段的企業(yè)為什么要做有競爭力的基本工資?成長階段，老板手上已經(jīng)有員工跟他走過創(chuàng)業(yè)階段，這些員工常常面臨流失的可能，所以他要采取有競爭力的基本工資。
在不少國外的公司，總有10%的淘汰率。20%的優(yōu)秀，70%是中等，而剩下的10%要被淘汰掉的。人數(shù)少了，工作做不完，就再招員工。而大部分時(shí)候新招的10%還沒有被淘汰掉的老員工優(yōu)秀。但是他們的目標(biāo)不在10%身上，在70%身上。怎么讓70%進(jìn)入到20%里面，我犧牲掉10%的成本讓 20%向70%進(jìn)化，因?yàn)樗麄冎里L(fēng)平浪靜是不行的。
獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么發(fā)?
我接觸了這么多的企業(yè)，大多數(shù)都是搞一個(gè)年終獎(jiǎng)就了事。上次在浙江一家企業(yè)很有意思。馬上要過農(nóng)歷年的時(shí)候，搞了一個(gè)員工總結(jié)大會，給一個(gè)員工發(fā)了5000塊錢。頒布這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，員工一臉茫然。原來他在去年春節(jié)的時(shí)候值班抓了一個(gè)小偷，讓公司財(cái)產(chǎn)免于損失，那時(shí)候沒發(fā)獎(jiǎng)，今年獎(jiǎng)了。
我們獎(jiǎng)金的本質(zhì)到底是什么?獎(jiǎng)金的本質(zhì)是讓員工保持一種持續(xù)的工作狀態(tài)。所以需要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，而不是拖了好久。
我在工作過程當(dāng)中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的時(shí)候，那些老總經(jīng)常問我能不能給他們設(shè)計(jì)一下獎(jiǎng)金的發(fā)放方案。12月份讓我給他提一個(gè)今年獎(jiǎng)金的發(fā)放方案。
這是我們大量企業(yè)普遍存在的一個(gè)問題，每年年底的時(shí)候才出一個(gè)獎(jiǎng)金的發(fā)放方案，這是很糟糕的。
為什么?獎(jiǎng)金的目的是給員工持續(xù)的激勵(lì)狀態(tài)，獎(jiǎng)勵(lì)的是員工過去12個(gè)月工作的情況。而需要做的是明年獎(jiǎng)金的發(fā)放方案，就像在一場比賽之前，你就就告訴員工，第一名8萬，第二名5萬，第二名3萬。獎(jiǎng)金發(fā)放方案，目的應(yīng)該是在明年激勵(lì)員工去獲得高額的獎(jiǎng)金。
關(guān)于獎(jiǎng)金的分配計(jì)算方法，我這里有個(gè)分配小建議。年終獎(jiǎng)：以該人員的崗位工資和年度業(yè)績考核系數(shù)(月度/季度的平均值)的乘積數(shù)為該人員的分配權(quán)重，在年終獎(jiǎng)金池里面進(jìn)行加權(quán)分配。
其次還可以設(shè)計(jì)優(yōu)秀管理者獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、總經(jīng)理特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，等等。獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)的層次盡量豐富一些，一個(gè)是崗位價(jià)值，另一個(gè)是業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)。但我們需要回避一個(gè)潛在的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，由于兩個(gè)部門的經(jīng)理對員工松、嚴(yán)程度不一樣，導(dǎo)致不公平。
走出中高層激勵(lì)的誤區(qū)
我們說機(jī)構(gòu)管理里面，除了獎(jiǎng)金激勵(lì)，還有一部分就是股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為越來越多的企業(yè)采取的方式，對上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)挑戰(zhàn)很多。
浙江的企業(yè)在上世紀(jì)90年代發(fā)展快速最根本的原因，是解決高管持股的問題。我接觸的十幾家民營企業(yè)全部解決了這個(gè)問題，高層流動就很少，真正的以廠為家。
當(dāng)你的企業(yè)持續(xù)增長的時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)有效，一旦做不到持續(xù)增長，股權(quán)激勵(lì)帶給你的就是無盡的煩惱。
對于中高層，長期激勵(lì)方式主要有三種類型：股票、期權(quán)、利潤分享。股票就是實(shí)實(shí)在在的，你擁有所有權(quán)，你是股東。期權(quán)不是一個(gè)概念，期權(quán)名義上給了你這個(gè)東西，但是一定時(shí)間內(nèi)，是不可以上市交易的。只要是實(shí)施期權(quán)類的激勵(lì)方式，要求一個(gè)管理者跟公司共同成長。
股票有很多種，在江浙的企業(yè)很早就實(shí)行股權(quán)的激勵(lì)計(jì)劃分兩類，一類是影子股票，另一類是真正的股票。真正的股票擁有所有權(quán)，影子股票是分紅權(quán)。
分紅權(quán)也分兩類，第一類是跟崗不跟人，另一類是跟人不跟崗。如果我們要做股權(quán)激勵(lì)，可以先從分紅權(quán)這個(gè)角度入手去做跟崗不跟人，然后再轉(zhuǎn)化為跟人不跟崗，然后轉(zhuǎn)化為期權(quán)，轉(zhuǎn)化為股份，去規(guī)避一些沒有必要的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，可以直接上股權(quán)激勵(lì)，沒有問題更好。
為什么我們一定要強(qiáng)調(diào)這個(gè)環(huán)節(jié)?為什么一定要從沒有所有權(quán)向所有權(quán)轉(zhuǎn)化?主要考慮對擁有分紅權(quán)的人來講，如果一直不給他轉(zhuǎn)化為實(shí)在的股權(quán)，就會存在心里壓力。
如果每年有5%的分紅權(quán)，然而如果現(xiàn)在突然想離開，首先需要衡量一件事，這就是違約成本。期權(quán)最核心就在這里面，離開公司就自動作廢。，現(xiàn)在是 2010年，我給你做了10年期的股權(quán)，從2010年到2020年期間，你必須都呆在公司里。離開公司還沒有行權(quán)，那么這5%的期權(quán)自動收回公司。當(dāng)然，不會一下就給你期權(quán)，每年只讓你行權(quán)手中股份的20%。這種思想的背后主要是為了讓員工的奮斗目標(biāo)跟公司奮斗目標(biāo)的長期的聯(lián)系，我們一定要搞清楚股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)的問題。
股權(quán)激勵(lì)，還是不要被美麗的外表所迷惑，對每種激勵(lì)帶來的危害要了解。
怎么設(shè)計(jì)崗位的薪資結(jié)構(gòu)?
所謂的局長，到底哪個(gè)局長更重要，憑什么你這個(gè)處長8000元一個(gè)月，我這個(gè)處長5000呢，這是我們專業(yè)性的體系——崗位價(jià)值。
要設(shè)計(jì)一個(gè)合理的薪資結(jié)構(gòu)，第一步需要做工作分析，無外乎分析這個(gè)崗位所需要的一些技能、經(jīng)驗(yàn)、難度、挑戰(zhàn)性，以及它的失誤對企業(yè)帶來的影響。
第二步是崗位評價(jià)。解決什么樣的問題?解決內(nèi)部水平管理的問題。我們的薪酬管理體系需要解決三大問題，水平、結(jié)構(gòu)、發(fā)放。一個(gè)是內(nèi)部的公平性、一個(gè)是外部的競爭性。外部的競爭性體現(xiàn)在我們公司內(nèi)部的薪資水平跟行業(yè)的薪資水平是一個(gè)什么樣的狀態(tài)，具不具備競爭力，也是一個(gè)水平的問題。在崗位評價(jià)這部分，實(shí)際上解決的是內(nèi)部的公平性。解決內(nèi)部的公平性問題，我們需要做薪酬調(diào)查。動態(tài)變化的收入占整個(gè)收入比例的狀況，我們知道變化越多積極性越強(qiáng)。我們都接觸過保險(xiǎn)的從業(yè)人員，他們那種執(zhí)著精神，他們的頑強(qiáng)。是因?yàn)樗氖杖虢Y(jié)構(gòu)是0/100%，是一個(gè)高激勵(lì)的薪酬。
現(xiàn)在很多企業(yè)一崗一薪制，一個(gè)崗位一個(gè)薪酬水平，你告訴我，有什么激勵(lì)性呢?我們今天需要的，就是一崗多薪制。從朦朧到清晰，一定要事前定游戲規(guī)則，而不是事后，并且這個(gè)規(guī)則越透明越好。你告訴你的員工，你現(xiàn)在拿2000，但是你能拿到3000，他的工資是一個(gè)區(qū)間。你清晰告訴他這個(gè)問題，本身對他就是激勵(lì)。不要再搞“一崗一薪制”的體系了，需要做寬帶的工資結(jié)構(gòu)。
評估的是崗位，不是人。描述中的崗位滿足描述中的狀態(tài)。評估時(shí)，不要考慮現(xiàn)有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等，要保持尺度一致。
工資架構(gòu)上一定要透明，一定要讓每個(gè)崗位的員工知道自己現(xiàn)在在什么樣的位置，還有多大空間。工資架構(gòu)的透明本身就是一種激勵(lì)性。密薪是針對每個(gè)人的工資，個(gè)體的工資，工資架構(gòu)透明是針對崗位的。
遞延發(fā)放獎(jiǎng)金，加大違約人員的成本
獎(jiǎng)金發(fā)放管理，第一是及時(shí)發(fā)放，第二是遞延發(fā)放，第三是抵押，第四是轉(zhuǎn)化。
下面主要給大家看一下遞延發(fā)放的案例。在薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候有短期、中期、長期，每個(gè)月發(fā)放一次，獎(jiǎng)金分紅一年一次，也可能一年兩次。公司就在這三個(gè)方面找平衡。員工特別喜歡周薪這種發(fā)放方式，每周都發(fā)。還有的發(fā)的是日薪。有個(gè)知名公司國內(nèi)的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次，也有每周發(fā)一次。分紅是5月份和11月份，這樣一來，員工一年當(dāng)中有好幾次額外收入。
獎(jiǎng)金分成幾次發(fā)，是為了避免員工的流失率，因?yàn)橐坏┘邪l(fā)放，很多人可能拿完這筆錢就離開了公司;而分成幾次發(fā)放，就減少了這方面的問題，因?yàn)榘l(fā)完這一次就離下一次不遠(yuǎn)了，員工就總有一些期待。
