這之間巨大的反差讓HR經(jīng)理們彷徨起來,害怕起來,于是他們提出了“怎么辦”這個問題,于是,他們開始追逐咨詢界,追逐業(yè)界專家,希望找到答案。
的確,這三個方面其中的任何一個都夠HR經(jīng)理研究一陣子忙碌一陣子的,畢竟,對大多人來說,它們都是新事物,而且涉及的面比都較廣泛,牽涉的問題都比較敏感,從制定方案到組織實施都會遇到相當(dāng)大的困難和阻力。
績效管理、職位說明書、薪酬固然難做,但我們?nèi)匀豢梢杂兴鳛椋吘刮覀冃枰@些東西來充實并改善我們的人力資源管理。
所以,困惑的同時,HR經(jīng)理們不要停止探索的腳步,還是要靜下心來,重新審視它們,冷靜思考,沉著應(yīng)對,從紛繁復(fù)雜的混亂中理清頭緒,找出其間的聯(lián)系,然后下大力氣去把它們做好,
下面,我們就來分析一下這三者的聯(lián)系,探討一下其實務(wù)操作的可行性。
一、 三者之間的邏輯順序
從三者的邏輯關(guān)系上看,其順序依次為職位說明書、績效管理和薪酬。
職位說明書是績效管理的基礎(chǔ),如果把績效管理比做一座大樓的話,那職位說明書就是這座大樓的基石,承載著大樓的壓力,支持著大樓挺立不倒,而薪酬則是付給這座大樓的建設(shè)者——員工的回報,基本上就是這樣一個邏輯順序,這不難理解。
二、 職位說明書與績效管理
職位說明書與績效管理的聯(lián)系主要存在以下幾個方面:
1、作為經(jīng)理和員工之間的契約,約束員工的行為,規(guī)范經(jīng)理管理尺度,最大程度地調(diào)動員工的積極性,消除推委、扯皮之類的不良現(xiàn)象。
2、幫助經(jīng)理在績效管理中明確員工的職位內(nèi)容、確保責(zé)權(quán)利相匹配;
3、為經(jīng)理和員工共同制定績效目標(biāo)的時候提供信息來源,幫助確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效目標(biāo)(KPI);
4、作為主要依據(jù)之一,幫助經(jīng)理在績效管理過程中對員工的業(yè)績進行輔導(dǎo),使員工不斷獲取實現(xiàn)績效目標(biāo)的便利,提升業(yè)績水平;
5、作為重要資料,為經(jīng)理評價員工提供信息,以幫助經(jīng)理做出更加公正的判斷;
三、 薪酬與績效管理
無疑,如何建立績效管理與薪酬之間的聯(lián)系是其難點和關(guān)鍵所在。很多人失敗了,也正是因為這個問題,他們沒有能在這兩者之間建立有效的聯(lián)系,要么干脆直接脫鉤,要么模糊不清,最終落于失敗。
其實,在這個問題上,我們往往陷入了一個誤區(qū),這個誤區(qū)就是我們一直天真的認(rèn)為我們能像做“1+1=2”那樣準(zhǔn)確地確定每個員工的漲薪幅度,既要絕對的準(zhǔn)確,又要體現(xiàn)績效,拉開距離,但實際上,我們并沒有做到。在這里,顯然1+1≠2,要么大于2,要么小于2,你不可能做到讓每一個員工的薪酬都與績效嚴(yán)絲合縫地一點不差,這里存在一個適當(dāng)?shù)膯栴},實踐也證明,這完全行不通。
那么,我們怎么做,才能既體現(xiàn)公平,又讓每個員工的薪酬得到合理的體現(xiàn)呢?
這里,分蛋糕的故事可供我們借鑒:甲乙兩個人在分一塊蛋糕,甲拿起刀剛要動手切,乙著急地叮囑甲,“一定要慢慢地切,不能切偏了,否則不公平”,甲聽乙這樣說,就生氣了,把刀交給了乙,讓乙切,當(dāng)乙正要切的時候,甲重復(fù)乙剛才說過的話,“一定要慢慢地切,不能切偏了,否則不公平”,這一來,乙也不敢切了,于是兩個人就到智者那里尋求幫助。智者聽明白了來意之后說,“這好辦,你倆先做一個約定,約定好一個切,一個人選,切蛋糕的人不能選,選蛋糕的人不切,這樣你們就不會覺得不公平了”,此法果然靈驗,甲乙各自拿著切好的蛋糕高興地告別了智者。
讀完這個故事,你認(rèn)為他們切的蛋糕最終能保證絕對的公平嗎?顯然不會,但,為什么最終兩塊蛋糕都被高興地接受了,而且兩個人都很滿意呢?
很簡單,使事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機的正是智者關(guān)于約定的建議,是規(guī)則起了關(guān)鍵作用。
那么,我們是不是也可以借鑒一下智者的建議,把“約定”引進薪酬管理,制定相應(yīng)的規(guī)則,用規(guī)則搭建績效管理和薪酬之間的橋梁?
為有效構(gòu)建績效管理和薪酬之間的聯(lián)系,我們應(yīng)把年終漲薪的幅度在管理制度里做一個明確的規(guī)定,比如,績效評價結(jié)果分為A、B、C、D、E五個等級,其中,考評等級為A的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%,年終漲薪幅度為15%,考評等級為B的員工占員工總?cè)藬?shù)的60%,年終漲薪幅度為10%,考評等級為C的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%,年終漲薪幅度為7.5%,考評等級為D的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%,年終漲薪幅度為5%,考評等級為E的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%,年終漲薪幅度為0。
這樣,我們就在績效管理和薪酬之間架起了一座橋梁,接下來要做的就是鼓勵并幫助員工在工作當(dāng)中不斷追求進步,爭取進入更高一等級,獲得更高的加薪。而且,我們相信,有了這樣一個規(guī)則,員工也一定會更加努力,以爭取獲得更好的評價和更高加薪。
四、 職位說明書與薪酬
前面我們談的是員工的績效工資,但員工的工資結(jié)構(gòu)并不僅僅是績效工資這一部分,它應(yīng)該還有職位工資這一部分,而職位工資的獲得就涉及到了職位說明書,我們就應(yīng)該在職位說明書與薪酬之間也建立起一定的聯(lián)系。
在職位工資這一部分,起決定作用的是職位的價值,就是某一職位在眾職位中的地位。
為對職位的價值進行有效判斷,謀求薪酬的內(nèi)部公平,職位評價工作應(yīng)該及時提上議事日程,組織經(jīng)理員工對職位的價值進行科學(xué)評價,以獲取各個職位的相對準(zhǔn)確的價值,確定員工基薪。
五、績效管理與獎勵
另外,在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中通常還有獎勵這一部分,年終的漲薪是全部員工普遍享受的待遇,但作為獎勵,就不一定每個員工都享受,這要視員工的表現(xiàn)而定,關(guān)于這一點,和年終漲薪一樣,也要在制度里制定相關(guān)的規(guī)則,通過員工的績效考評進行確認(rèn),使企業(yè)獎優(yōu)懲劣的承諾得到體現(xiàn)。
相信,憑借實踐中的不斷思考、總結(jié)和提高,HR經(jīng)理能不斷理清思路,理順關(guān)系,排除障礙,獲得成功。
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