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待解決的問題
說起績效管理，如今幾乎所有的企業(yè)管理者都接受了這一理念，而且有越來越多的企業(yè)已經建立或正在建立績效管理體系。但是，在我們的管理咨詢實踐中遇到的很多企業(yè)，由于種種原因，在績效管理的推進實施上出現(xiàn)了各種各樣的問題，輕則對企業(yè)業(yè)績提升沒有產生積極作用，嚴重的反而影響了企業(yè)管理的運行效率，打擊了部門和員工的積極性，給企業(yè)帶來動蕩和不安定因素。這樣的績效管理既沒有“績”，又沒有“效”。
本次案例中的福斯頓集團（案例討論名稱，非企業(yè)實名）就是這樣的一個企業(yè)。該集團于2007年底引入績效管理體系，經過近兩年的實施，效果并不理想。一方面，在績效指標體系設計上，指標與集團戰(zhàn)略的結合度不高，沒有體現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖，導致績效考核將部門工作重點引向錯誤的方向，從而影響集團的整體業(yè)績；另一方面，績效管理的責任分工和流程設計不合理，增加了管理人員的工作負擔，降低了管理運行效率。所以，如何優(yōu)化績效指標體系、明確績效管理的責任分工，并理順績效管理的工作流程，是福斯頓集團亟待解決的問題。
泛太的解決方法
泛太基于自身多年的咨詢經驗和對福斯頓集團的深入調研，有針對性地提出了“S-I-P”三步法，成功地解決了該集團績效管理存在的問題。
1、分析集團戰(zhàn)略——確�？冃Ч芾頌槠髽I(yè)戰(zhàn)略服務
績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的檢驗手段，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。要保證績效管理反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，首先要吃透企業(yè)的戰(zhàn)略，這是下一步優(yōu)化績效指標和績效管理流程的基礎。企業(yè)的戰(zhàn)略可分為以下四個層級：
第一層：基本戰(zhàn)略，包括企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略總目標。
第二層：發(fā)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的業(yè)務范圍和業(yè)務組合；每種業(yè)務采取拓展、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略；產品、地域和客戶的選擇；是采取單一業(yè)務還是多元化發(fā)展，等等。
第三層：競爭戰(zhàn)略，主要描述各業(yè)務單元如何開展競爭，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場范圍，是采取低成本，差異化，還是采取集中化的競爭手段。
第四層：職能戰(zhàn)略，主要描述通過哪些方面的努力來增強競爭力，如在財務、營銷、人力資源、物流、生產、研發(fā)、采購等條線采取何種措施來支持組織的競爭戰(zhàn)略。
對第四層戰(zhàn)略的準確把握，對績效指標的優(yōu)化和管理流程的設計有直接的指導作用。然而，福斯頓集團的戰(zhàn)略描述僅僅做到了第三層，所以出現(xiàn)了績效指標體系不能反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖的問題。于是，泛太和福斯頓集團高管團隊一起，明確了企業(yè)在財務、人力資源、物流、生產、研發(fā)、采購等各條線的職能戰(zhàn)略，并把它們“翻譯”成對績效管理的要求。
2、優(yōu)化指標體系——突出工作重點、反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖
績效指標作為部門或個人業(yè)績水平的直觀體現(xiàn)，它在績效管理中的重要性不言而喻，所以企業(yè)管理者對績效指標的設置往往非常重視。然而，福斯頓集團在制定績效指標的時候犯了一個錯誤，那就是績效指標過于全面和細致，統(tǒng)統(tǒng)量化為績效指標進行考核。例如，客戶服務部和網(wǎng)絡部就分別“背”了38項和36項考核指標。這樣做的結果，不但增加了員工的工作負擔，績效考核結果又與最終的財務業(yè)績相差甚遠。于是員工開始懷疑績效管理的科學性，對績效管理制度開始不認同，管理者也陷入了是否繼續(xù)執(zhí)行績效管理的掙扎之中。
在對福斯頓集團的戰(zhàn)略有了清晰的解讀之后，我們運用公司“戰(zhàn)略分解法”將公司的戰(zhàn)略層層分解為績效考核指標。具體的步驟分為三步。第一步，在戰(zhàn)略解讀的基礎上，考慮在整個公司層級上有哪些成功的關鍵因素。第二步，在單個部門層級上，考慮要實現(xiàn)這些成功的關鍵因素，某個具體的部門能做出哪些貢獻，把這些貢獻按重要程度進行排序，位置靠前的貢獻用績效指標進行匹配，從而得到部門考核指標。這一步使用部門職責分析和工作流程分析的方法完成。第三步，在單個職位層級，考慮某個職位在完成部門貢獻時必須輸出哪些關鍵的工作成果，并匹配以崗位績效指標。這一步使用崗位職責分析的方法完成，同時也要考慮到每個崗位工作中可能遇到的特殊問題。
通過將公司戰(zhàn)略進行準確的分解，并對原有績效指標體系中的非戰(zhàn)略性指標進行大膽的舍棄，我們把每個部門平均承擔的績效指標數(shù)從原來的將近30個降低到15個左右，把每個崗位平均承擔的績效指標數(shù)從原來的16個降低到6個左右。后來的實踐表明，這一改變更能反應企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，對部門和員工的工作重點起到了很強的引導和激勵作用。
3、管理流程設計——明確責任分工，理順工作流程
績效管理分為績效計劃、績效指導、績效評估和績效反饋四大階段。
每個階段的責任分工和工作流程各不相同。不合理的責任分工和流程設計往往會導致多頭管理、管理缺位、流程冗長或效率低下。福斯頓集團就存在這樣的問題。比如，業(yè)務部門員工的考核目標是由直線經理來下達，而員工的日常工作情況、目標完成情況則由人力資源部和綜合部來檢查考核，可業(yè)務部門最終還要向職能部門經理要本部門的考核結果。本來一個由直線經理全權負責的計劃、實施、檢查、提升構成的完整績效管理系統(tǒng)斷成兩截，導致管理流程冗長、效率低，業(yè)務部門經理對員工績效輔導失去興趣，出現(xiàn)你考核你的，我干我的，考核與管理相脫節(jié)的現(xiàn)象。
我們根據(jù)福斯頓集團的實際情況，建立了一套直線績效考核體系。涉及績效工資計算的，由直線部門領導來考核；對于個人成長指標、紀檢、審計等方面的考察，則由人力資源部和其他職能部門來考核；最后的薪酬計算與發(fā)放，歸人力資源部和財務部負責。同時，針對業(yè)務經理，一方面合理安排其工作時間和工作內容，另一方面把績效管理 p工作的成效作為指標，納入到他們的考核范圍內，以調動其積極性。
在工作流程上，我們通過精心設計，對每一個步驟都進行了詳細的規(guī)定，哪個部門、哪個崗位在什么時間完成什么事情，使用到哪份表單等，都有明確的界定。
實施結果
再好的管理方案和管理制度，也離不開嚴格準確的執(zhí)行。經過福斯頓集團管理團隊和泛太咨詢團隊近一年的共同努力，該集團的績效管理工作取得了長足的進步。首先，工作流程順暢，責任分工明確，績效工作效率大大提高。部門季度考核工作時間從原來的兩周縮短到5天；個人年度考核工作時間從原來的半個月縮短為一周。其次，各業(yè)務部門直線經理和廣大基層員工對績效管理工作的參與度和認可度有明顯的提高，員工對績效管理的抱怨少了，支持和配合多了。最后，由于績效管理對部門和員工工作重點的指引作用，各部門業(yè)績有顯著的提升。集團整體利潤水平從之前的3.6%上升到4.5%，市場占有率從之前的12.7%上升到18.9%.
績效管理的目的就是持續(xù)不斷地改善企業(yè)的業(yè)績，提高企業(yè)運營效率�？茖W的績效管理體系，加上精準到位的實施，一定會對提高企業(yè)綜合產出、提升企業(yè)競爭力產生積極的作用。
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