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很多企業(yè)在分配項(xiàng)目獎金上出現(xiàn)諸多問題。這里說的不是獎金總額多少的確定，一般企業(yè)都會有相應(yīng)的項(xiàng)目獎金預(yù)算方法。一般項(xiàng)目獎金總額也不太會成為矛盾的焦點(diǎn)，本文這里提到的是在項(xiàng)目獎金總額確定的情況下，各項(xiàng)目成員如何切分這塊“蛋糕”。這也是最容易出現(xiàn)矛盾的地方，往往管理成本極高，企業(yè)非常不劃算。
一、看似“科學(xué)”的方法，但效果往往不好
一般情況下，大家采用的方式也無非是指標(biāo)因素打分法、配對比較法、簡單排序法、因素系數(shù)法等。之前我給如：工程行業(yè)、金融行業(yè)、研發(fā)行業(yè)、專業(yè)服務(wù)行業(yè)以及IT和房地產(chǎn)行業(yè)也做出很多關(guān)于項(xiàng)目獎金分配的方案，比如：將各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，建立《項(xiàng)目管理指標(biāo)庫》，根據(jù)不同的項(xiàng)目抽取不同的指標(biāo)進(jìn)行考評；也根據(jù)不同項(xiàng)目進(jìn)行難度系數(shù)測評；還成立項(xiàng)目評價(jià)管理委員會進(jìn)行項(xiàng)目評價(jià)管理等工作。將“定量的”嚴(yán)格測試其標(biāo)準(zhǔn)，將“定性的”全部進(jìn)行合理化切分。（可以參考我的跟奧運(yùn)會學(xué)定性考核一文）
以上的方法比較適合項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的評價(jià)。但是分配某個(gè)項(xiàng)目內(nèi)部獎金，就不太適用了。特別是項(xiàng)目監(jiān)理或者項(xiàng)目總監(jiān)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的某些問題，一股腦的扣除項(xiàng)目指標(biāo)中的所有獎金，有時(shí)候會抹殺項(xiàng)目成員的積極性。
另外項(xiàng)目管理和日常工作管理不一樣。項(xiàng)目管理中大家通常對未來的預(yù)知性比日常工作管理差，并且經(jīng)常會遇見突發(fā)或者非循規(guī)蹈矩的問題，因此指標(biāo)考核管理在項(xiàng)目管理中就有它先天的不足。
二、“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”導(dǎo)致矛盾集中
項(xiàng)目獎金內(nèi)部分配采用以上的手段，都或多或少會產(chǎn)生各種不同的問題。畢竟這是動了每個(gè)人的利益。很多老板每次在發(fā)項(xiàng)目獎金前都睡不著覺，生怕良好的愿望，沉重的打擊。
有人說既然是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，那就要項(xiàng)目經(jīng)理拍板定吧，因?yàn)楦鱾�(gè)項(xiàng)目成員的表現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理一清二楚。但是這樣如果出現(xiàn)分配問題，矛盾就直指項(xiàng)目經(jīng)理了。
三、“集體協(xié)商制”看上去很美
最后，很多企業(yè)干脆把預(yù)算的錢全部拿到桌面上大家一起分，所有項(xiàng)目成員坐在一起。每個(gè)人自評一下，說說自己預(yù)期拿多少錢，說白了就是“蛋糕”就這么大，說說自己該切多少，給人家留多少。最后，大家各抒己見在會議商討后，一致通過的情況下分配獎金。
但是以上的情景您認(rèn)為真的會在企業(yè)中出現(xiàn)嗎？走過很多企業(yè)往往這種會議的結(jié)果是兩種情況，一種是大家爭的不可開交，最后就沒有一致通過的場景：小李覺得自己在項(xiàng)目一線做出諸多業(yè)績，項(xiàng)目中的很多結(jié)果是自己做出的；小楊覺得自己經(jīng)常出差沒功勞也有有苦勞；老張覺得自己雖然沒有其他人辛苦，但是自己是項(xiàng)目中某一模塊的負(fù)責(zé)人，管理風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)責(zé)范圍大…… 企業(yè)組織者本想通過這種方法了結(jié)項(xiàng)目獎金分配一事，但是最后往往是越鬧越大。而另一種場景就更可怕了，會議上沒有人發(fā)言，沒有人坦露自己拿多少錢，最多說一句“我們聽從公司分配。”真的就聽從公司分配嗎？等會議開完了就馬上四散，關(guān)起門來開自己的小會了，這也是企業(yè)最不愿意看到的。
四、最簡單的分配方法
經(jīng)過多家企業(yè)血的教訓(xùn)后，我們最后采取了一種比較簡單的項(xiàng)目獎金分配方法。雖然不是最好的，看上去也并不美。但是經(jīng)過多家實(shí)驗(yàn)，這種方法還是比較實(shí)用并且矛盾比較少，也是麻煩最少的。
1、根據(jù)項(xiàng)目中的人員參與情況先篩選參與分配項(xiàng)目獎金的人員名單；
2、名單中所有參與人員既是評選人員也是被評選人員；為了保障大家的利益，以及公平公正，更少的制造矛盾，在參與項(xiàng)目中的所有人均有發(fā)表意見的權(quán)力。
3、所有人員對貢獻(xiàn)度，按照貢獻(xiàn)比例進(jìn)行評價(jià)；在參評范圍內(nèi)的所有人員可以根據(jù)各自對項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)度，進(jìn)行按照比例分配評價(jià)。例如：項(xiàng)目獎金總額是100%，如果項(xiàng)目中有8個(gè)人參與，那么每一個(gè)人都要要給自己和其余7個(gè)人進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)的結(jié)果不用太虛，就是給自己和其余人員直接寫上獎金額度的百分比。您覺得您拿多少，別人拿多少合適。為了使得評價(jià)更好的進(jìn)行，所有評價(jià)都是以背對背的形式展開。除了特殊人員可以不記名評價(jià)，以免造成“集體協(xié)商制”中的問題。
4、每個(gè)參與人的評價(jià)權(quán)重均一致，項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目中的某一項(xiàng)負(fù)責(zé)人可以權(quán)重高一些，但一定要在評價(jià)前確定并征得大家同意；
5、最終將評價(jià)結(jié)果如信封，交給一個(gè)比較中立的人員或者部門，比如人力資源部等。如有必要的話可以找一個(gè)個(gè)人或部門進(jìn)行監(jiān)督。根據(jù)每個(gè)人的比例求和，并計(jì)算最終比例。
以上方法非常簡單，并且看上去也不太像一個(gè)有過多年咨詢經(jīng)驗(yàn)的老顧問寫的。但這確是實(shí)踐的結(jié)果，不過以上分配法還是需要有好的企業(yè)文化來進(jìn)行支撐的，但是相對條件要求和成本不會太高。
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