“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長(zhǎng)，你會(huì)有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。”這是GE公司原總裁韋爾奇先生對(duì)于管理的理解。美國(guó)企業(yè)家艾柯卡曾經(jīng)說過，“企業(yè)管理無非就是調(diào)動(dòng)員工積極性”。英雄所見略同，兩位管理巨頭都認(rèn)為管理的重要功能就是激勵(lì)�？梢娂�(lì)的重要性有多大。好在現(xiàn)在很多企業(yè)管理者已經(jīng)越來越重視激勵(lì)的作用了；不過，令人失望的是許多公司的激勵(lì)方法并未奏效，即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。這里給出成功激勵(lì)的“三部曲”，或許會(huì)給你有所啟示。
一、了解員工的需要，增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性
員工是帶著自己的需要走進(jìn)你的公司的，只有了解他的需要才能有效地調(diào)動(dòng)他的積極性。作為一個(gè)管理者。你認(rèn)為你真的了解了你的部下、你的員工的需要嗎？如果你不能很自信地回答“是”，那么，請(qǐng)你從現(xiàn)在起去設(shè)法了解他們的需要。這是做好激勵(lì)的前提條件。如何了解和分析員工的需要呢？
一要把握需要的類型。心理學(xué)家按照不同的方式劃分出了不同的需要。大家熟知的馬斯洛將人的需要由低向高劃分為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)等5個(gè)層次。美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克利蘭提出了有名的成熟需要理論，將人的需要分為成就需要、情誼需要和權(quán)益需要。我們的企業(yè)管理者應(yīng)運(yùn)用這些理論去掌握、分析職工的需要，以做到心中有數(shù)，有的放矢。
二要認(rèn)識(shí)主導(dǎo)的需要。不同的員工，其需要是不同的，如年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤(rùn)。這就要求我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住職工的主導(dǎo)需要。否則，激勵(lì)就是紙上談兵、無的放矢。某工廠為了改善廠區(qū)環(huán)境，用廠長(zhǎng)基金買了不少奇花異草，綠化廠區(qū)。廠長(zhǎng)以為這樣一來，肯定會(huì)受到職工的歡迎�？墒�，不少職工抱怨工廠，還有的毀花。經(jīng)了解，原來工人們對(duì)廠部不關(guān)心職工住房問題意見很大。他們說：我們房子都沒有住的，廠部為什么不首先解決這個(gè)問題？廠部很快接受意見，通過各種方式使住房問題得到了一定的解決，職工很高興。事后，職工們說，不是我們不愛花，我們成天住在破爛、擁擠的房子里，哪有心思去賞花品草？這說明，抓住職工的主導(dǎo)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，就像雪中送炭，使員工從心底里感到滿意。
三要區(qū)分不同的需要。我們?cè)?jīng)填寫過許許多多的表格，但是我們很少填寫過“我們到底需要什么”之類的表格。這不能不說是企業(yè)管理者的一大疏忽。我們的企業(yè)管理者應(yīng)該在本企業(yè)內(nèi)搞一次全面的需要調(diào)查，把各種各樣的需要進(jìn)行分類，首先劃出合理的需要和不合理的需要。對(duì)于合理的需要又分為馬上能解決的需要和暫時(shí)還不能解決的需要。對(duì)于暫時(shí)不能解決的需要做好解釋工作，說明道理，創(chuàng)造條件逐步解決。對(duì)能解決的需要又劃出靠組織解決的和組織幫助職工自力更生解決的兩種。同時(shí)，對(duì)于不合理的需要進(jìn)行教育引導(dǎo)，使之逐步向合理化的需要轉(zhuǎn)化。
四要正確引導(dǎo)職工的需要。誠(chéng)然，人的需要是無限的，也是良莠不齊的。因此，有必要對(duì)職工的需要進(jìn)行正確引導(dǎo)，使職工樹立正確的“需要觀”。具體地講，可以把引導(dǎo)職工樹立正確需要的工作概括為“四要”：個(gè)人的需要要符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)；個(gè)人的需要要適應(yīng)社會(huì)的需要；個(gè)人的需要要考慮環(huán)境的影響和客觀條件的可能；個(gè)人的需要要考慮到自己個(gè)人的能力。
二、 活用激勵(lì)理論，講求激勵(lì)的實(shí)效性
了解職工的需要, 不是激勵(lì)的目的，在充分了解需要的基礎(chǔ)上，適時(shí)、適當(dāng)、適度地進(jìn)行激勵(lì)才是目的。如何讓激勵(lì)更為有效呢？看完下面三種典型的激勵(lì)理論及其啟示，你可能會(huì)找到答案。
雙因素理論管理心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為，工作動(dòng)機(jī)涉及兩個(gè)因素：一是保健因素，主要涉及工作背景，諸如薪水、工作條件及工作安全等；二是激勵(lì)因素，主要涉及的是工作的內(nèi)容或工作本身，諸如工作成就、社會(huì)認(rèn)可和責(zé)任等。激勵(lì)因素滿足了，職工只能是沒有不滿意，如果沒有滿足，職工則會(huì)特別不滿意；保健因素即使沒有滿足，職工也不會(huì)產(chǎn)生不滿意，但如果滿足了，職工則會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的滿意感。有些管理者不是經(jīng)常抱怨：我們公司的薪金高、福利好，為什么還會(huì)出現(xiàn)大量員外流的現(xiàn)象呢？也有的抱怨：某某人，我們對(duì)他夠好的了，分房、加薪都有他的份，為什么他的工作積極性還不高呢？等等。雙因素理論給了這些疑問以最好的回答。激發(fā)人的動(dòng)機(jī)并非易事，薪金、福利、退休方案等，這些東西只能使你的員工走進(jìn)你的公司，但并不能保證他們?yōu)榻M織盡職盡責(zé)。這就對(duì)我們的企業(yè)管理作者提出了更高的要求。一方面，我們要注意保健因素，并設(shè)法滿足，防止產(chǎn)生不良情緒；另一方面要通過豐富工作內(nèi)容、擴(kuò)大工作范圍、委以重任等方式滿足其內(nèi)在需要，充分調(diào)動(dòng)積極性。
公平理論 這一理論指出，職工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受其相對(duì)報(bào)酬的影響。每個(gè)人會(huì)不自覺地把自己付出的勞動(dòng)所得的報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和報(bào)酬相比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與自己過去的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行個(gè)人歷史的比較。如當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時(shí)，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時(shí)，便認(rèn)為是應(yīng)該的，正常的，因而心情舒暢，努力工作。反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)有滿腔怨氣。消除怨氣，助長(zhǎng)滿意，便是企業(yè)管理者的主要任務(wù)之一。
期望理論 美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆在《工作與激勵(lì)》一書中，提出了一個(gè)有名的激勵(lì)公式：激勵(lì)力＝效價(jià)×期望值。效價(jià)是指某項(xiàng)工作或一個(gè)目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。顯然，這個(gè)公式的含義是，當(dāng)一個(gè)人對(duì)某個(gè)目標(biāo)的效價(jià)很高，而且他判斷出達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性也很大時(shí)，那么，這個(gè)目標(biāo)對(duì)他的激勵(lì)作用就大。這一理論給激勵(lì)提供了有益的啟示：（1）企業(yè)管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施。（2）設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值。（3）適當(dāng)加大不同人實(shí)際效價(jià)的差值，加大組織希望行為與非希望行為之間的效價(jià)差值。（4）適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望值不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵要適當(dāng)。當(dāng)實(shí)際概率大于期望概率時(shí)，會(huì)使人感到喜出望外；反之，則會(huì)令人大失所望。
三、綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式，豐富激勵(lì)的內(nèi)容
我們很多企業(yè)的管理者誤認(rèn)為激勵(lì)無非就是加薪、提職。顯然這是對(duì)員工需要的片面了解、對(duì)激勵(lì)的表面理解所致。其實(shí)激勵(lì)的方式很多，現(xiàn)在也有企業(yè)在試行多種多樣的激勵(lì)方式，并收到實(shí)效。
一是物資激勵(lì)。無疑，薪資等物質(zhì)因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關(guān)心的最重要方面之一。運(yùn)用好物質(zhì)激勵(lì)首先是要有合理的薪酬設(shè)計(jì)。薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。”這就要求我們要以實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是拍腦袋隨意而定。其次是推出員工持股計(jì)劃。員工持股是能極大地調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的重要激勵(lì)方式。GE公司對(duì)于表現(xiàn)突出的員工實(shí)現(xiàn)員工持股，給予股票期權(quán)。到目前為止，該公司約有近3萬人獲得股票期權(quán)，占公司總?cè)藬?shù)的三分之一。最后是要不斷改善工作環(huán)境和安全條件。如果工作環(huán)境適宜，員工們感到舒適，就會(huì)有更佳的工作表現(xiàn)。
二是升降激勵(lì)。升降激勵(lì)必須堅(jiān)持任人唯賢，升降得當(dāng)。堅(jiān)持正確的任用方針，唯能是用，德才兼?zhèn)�。選對(duì)一人，就會(huì)鼓舞一片，罰對(duì)一個(gè)，就會(huì)教育一片，這才能起到激勵(lì)作用；反之，選錯(cuò)一人，就會(huì)冷落一片，罰錯(cuò)一人，就會(huì)寒心一片，不僅起不到激勵(lì)作用，還會(huì)起到相反的效果。
三是輿論激勵(lì)。主要方式是通過文件通報(bào)、報(bào)刊、會(huì)議以及墻報(bào)、廣播、網(wǎng)絡(luò)等宣傳媒介，對(duì)先進(jìn)事跡進(jìn)行表?yè)P(yáng)，對(duì)不良行為進(jìn)行批評(píng)。從而，達(dá)到弘揚(yáng)正氣、抵制歪風(fēng)的目的，形成奮發(fā)向上、你追我趕的良好氣氛。
四是民主激勵(lì)。管理心理學(xué)告訴我們，如果一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分發(fā)揚(yáng)民主，給予廣大下屬以參與決策和管理的機(jī)會(huì)，那么這個(gè)單位的生產(chǎn)、工作、員工情緒、內(nèi)部團(tuán)結(jié)都能處于最佳狀態(tài)。廣大員工參加民主管理的程度越高，就越有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為廣大員工參與民主管理提供一切方便，創(chuàng)造有利條件，采取多種形式，使其能切實(shí)地行使應(yīng)有的管理的權(quán)力，煥發(fā)出更大的當(dāng)家作主的熱情，使積極性得到充分有效的發(fā)揮。
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