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績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)
企業(yè)商業(yè)環(huán)境的不斷變化,使得客戶對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)要求越來(lái)越高,客戶不但要求企業(yè)提供高品質(zhì)、低成本的產(chǎn)品,還要求企業(yè)能快速的交貨和不斷創(chuàng)新;再加上客戶自身需求的不斷變化和股東回報(bào)等,企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨越來(lái)越大業(yè)績(jī)壓力,這種壓力由企業(yè)外部傳遞到企業(yè)內(nèi)部直至員工。因此,一點(diǎn)也不奇怪,為什么現(xiàn)在的企業(yè)比以往任何時(shí)候都重視績(jī)效管理,以及和績(jī)效管理密切聯(lián)系的薪酬激勵(lì)問(wèn)題。

那么,什么是績(jī)效薪酬呢?、


  績(jī)效薪酬常用來(lái)將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來(lái),目的在于激勵(lì)員工更好地工作?(jī)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)與薪酬的明確聯(lián)系,薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而具有靈活的彈性;其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)與薪酬的聯(lián)系,薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化,由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度能受到自己控制,因此,員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低,從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。


績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)

  績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的基本原則是通過(guò)激勵(lì)個(gè)人提高績(jī)效促進(jìn)組織的績(jī)效。即是通過(guò)績(jī)效薪酬傳達(dá)企業(yè)績(jī)效預(yù)期的信息,刺激企業(yè)中所有的員工來(lái)達(dá)到它的目的;使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化與價(jià)值觀;能促進(jìn)高績(jī)效員工獲得高期望薪酬;保證薪酬因員工績(jī)效而不同。


  在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬時(shí),牢記企業(yè)的目標(biāo)是很有必要的。因?yàn),?jī)效薪酬設(shè)計(jì)是基于這樣一個(gè)假設(shè)——員工的績(jī)效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高;因此,其設(shè)計(jì)的關(guān)鍵目標(biāo)就是提高績(jī)效或企業(yè)生產(chǎn)力,以及將個(gè)人績(jī)效薪酬作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段,鼓勵(lì)價(jià)值觀的改變。

建立績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)


  在設(shè)計(jì)任何績(jī)效薪酬時(shí)都必須做出的關(guān)鍵決策是——績(jī)效認(rèn)可,即薪酬在多大程度上建立在績(jī)效基礎(chǔ)上,績(jī)效薪酬的關(guān)注對(duì)象,決定績(jī)效薪酬的多少與怎樣等。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)還應(yīng)建立績(jī)效管理體系,以使績(jī)效與薪酬有效連接,而且必須達(dá)到以下要求:?jiǎn)T工的工作績(jī)效是可以度量的;員工之間的績(jī)效差別是可以區(qū)分的;可以體會(huì)到績(jī)效差別和薪酬差別之間的關(guān)系;業(yè)績(jī)薪酬增長(zhǎng)的前景將激勵(lì)提高績(jī)效行為的改變;個(gè)人和組織績(jī)效之間存在可以建立的聯(lián)系。


設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)薪酬: 績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)包括績(jī)效薪酬的支付形式、關(guān)注對(duì)象、配置比例、績(jī)效等級(jí)和分配方式,以及績(jī)效薪酬增長(zhǎng)方式等。

1、績(jī)效薪酬的支付形式。
表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來(lái)建立與績(jī)效的聯(lián)系,這種聯(lián)系有很多種,而且不同的企業(yè)差別很大?赡馨ǔR(jiàn)的業(yè)績(jī)工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)福利,也包括股票或利益共享計(jì)劃等形式。就實(shí)施績(jī)效薪酬的不同層次員工來(lái)講,也存在很大差別,企業(yè)可以支付許多不同類型的績(jī)效薪酬,如員工可以因銷售的增長(zhǎng)、產(chǎn)量的提高、對(duì)下屬的培養(yǎng)、成本的降低等而得到績(jī)效薪酬;但,一般來(lái)講,企業(yè)高層可能更傾向于中長(zhǎng)期績(jī)效薪酬激勵(lì),而低層員工更傾向于短期的績(jī)效薪酬激勵(lì);而且,依據(jù)不同的支付形式企業(yè)提供的績(jī)效薪酬頻率各不相同,可能是每月進(jìn)行一次支付,也可能是季度或一年進(jìn)行一次支付。

2、績(jī)效薪酬關(guān)注的對(duì)象。
績(jī)效薪酬是關(guān)注個(gè)人還是關(guān)注團(tuán)隊(duì),或在關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上注重個(gè)人業(yè)績(jī)?(jī)效薪酬關(guān)注對(duì)象的確定受到企業(yè)文化價(jià)值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響,如績(jī)效從個(gè)人層面上得到衡量,那么每個(gè)人得到的績(jī)效薪酬是建立在他的績(jī)效基礎(chǔ)上的,個(gè)人績(jī)效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn),有利于強(qiáng)化個(gè)人的行為與結(jié)果,但可能不太能滿足團(tuán)隊(duì)協(xié)作和最大化團(tuán)隊(duì)績(jī)效的要求?(jī)效薪酬也可以通過(guò)向一個(gè)團(tuán)隊(duì)或單位的每個(gè)員工提供一種群體績(jī)效薪酬,即基于團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單位或整個(gè)組織的績(jī)效。還可以先衡量團(tuán)隊(duì)或單位的績(jī)效來(lái)確定績(jī)效薪酬總額,然后依據(jù)員工個(gè)人績(jī)效對(duì)績(jī)效薪酬總額進(jìn)行劃分,員工獲得的績(jī)效薪酬是基于自身的績(jī)效。

3、績(jī)效薪酬配置比例。
即績(jī)效薪酬在不同部門(mén)或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn),由于績(jī)效薪酬種類很多,這里,我們以其中一種——業(yè)績(jī)工資進(jìn)行說(shuō)明,業(yè)績(jī)工資的配置標(biāo)準(zhǔn)與各個(gè)崗位的工資等級(jí)和對(duì)應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān);其與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng),使得員工或團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)來(lái)調(diào)節(jié)總體工資水平。具體配置有兩種方法,第一種是切分法,先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平,再對(duì)各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分,如某崗位總體薪酬水平(100%)=基本固定工資(50%)+業(yè)績(jī)工資(50%);第二種是配比法,先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平,這時(shí)應(yīng)考慮薪酬水平市場(chǎng)定位,這種情況下,一般基本工資水平應(yīng)定位于市場(chǎng)薪酬水平的相對(duì)低位,再在各個(gè)崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例,使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場(chǎng)薪酬水平的中高水平,如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績(jī)工資(業(yè)績(jī)工資為基本工資的40%)。這樣在員工沒(méi)有達(dá)到或低于預(yù)期業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)時(shí),其總薪酬水平低于市場(chǎng)水平;而達(dá)到或高于業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)時(shí),其總薪酬水平就會(huì)持平或高于市場(chǎng)薪酬水平,從而達(dá)到員工依業(yè)績(jī)控制自己薪酬而激勵(lì)績(jī)效的目的。

4、績(jī)效等級(jí)。
是依據(jù)績(jī)效評(píng)估后對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果劃分的等級(jí)層次,它一方面與具體的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān),也與企業(yè)考核的評(píng)價(jià)主體和方式有關(guān);在做到公正、客觀對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上,績(jī)效等級(jí)的多少和等級(jí)之間的差距將會(huì)對(duì)員工績(jī)效薪酬分配產(chǎn)生很大影響。在設(shè)計(jì)績(jī)效等級(jí)時(shí)還要考慮績(jī)效薪酬對(duì)員工的激勵(lì)程度,等級(jí)過(guò)多造成差距過(guò)小將會(huì)影響對(duì)員工的激勵(lì)力度;等級(jí)過(guò)少造成差距過(guò)大將會(huì)影響員工對(duì)績(jī)效薪酬的預(yù)期,以至使員工喪失向上的動(dòng)力。

5、績(jī)效分布。
在確定了企業(yè)績(jī)效等級(jí)以后,還應(yīng)明確不同等級(jí)內(nèi)員工績(jī)效考核結(jié)果的分布情況,即每一等級(jí)內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來(lái)講企業(yè)決定員工績(jī)效分布時(shí)基本符合正太分布現(xiàn)象,即優(yōu)秀的10~20%,中間的60~70%,而差的10%左右。嚴(yán)格的績(jī)效分布一方面有利于對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行區(qū)分,另一方面也有利于消除績(jī)效評(píng)價(jià)各方模糊業(yè)績(jī),使得被評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果趨中。

6、績(jī)效薪酬分配方式。
是指績(jī)效薪酬如何在個(gè)人或團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行分配,常見(jiàn)的有兩種方式。一種是績(jī)效薪酬直接與個(gè)人業(yè)績(jī)工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)進(jìn)行分配;一種是績(jī)效薪酬先在團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行分配,然后再依據(jù)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行分配,這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配,完全分配是將企業(yè)計(jì)提的績(jī)效薪酬總額在團(tuán)隊(duì)與員工中進(jìn)行徹底劃分,一分不剩;而不完全分配是在控制績(jī)效薪酬總量的情況下,在團(tuán)隊(duì)與員工之間依考核等級(jí)進(jìn)行層次分配,績(jī)效薪酬總量存在一定剩余。

7、績(jī)效薪酬增長(zhǎng)。
員工薪酬增長(zhǎng)不同企業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)各不一樣,主要表現(xiàn)為職務(wù)晉升調(diào)薪、崗位調(diào)動(dòng)調(diào)薪、資力提高(工齡或任職資格等)調(diào)薪以及績(jī)效調(diào)薪等。就績(jī)效薪酬增長(zhǎng)來(lái)講主要有兩種方式,一為增加工資標(biāo)準(zhǔn),一為一次性業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì);在具體處理時(shí),各個(gè)企業(yè)采用的策略也有區(qū)別。增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長(zhǎng)久地提高員工工資水平,隨著時(shí)間的推移,就變成了員工對(duì)薪酬的一種權(quán)利,而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)——易上難下,不利于企業(yè)薪酬的靈活決策;一次性業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)達(dá)到企業(yè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)支付,在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤,即可以使員工感受到激勵(lì)的效果,也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。
總之,績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)必須明確需要達(dá)到的目標(biāo),有效利用薪酬策略和績(jī)效與薪酬的密切關(guān)聯(lián),使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪,而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績(jī)效的員工支付高薪,而對(duì)那些具備一般技能、績(jī)效一般或較低的員工支付平均或低于市場(chǎng)水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績(jī)效員工以滿足戰(zhàn)略需要,又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進(jìn)行控制。

 

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