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1、明確一個(gè)基于組織價(jià)值觀(guān)的清晰愿景。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，考慮各種可能性，從一系列堅(jiān)定的價(jià)值觀(guān)開(kāi)始，并將其整合到愿景中，從而明確一個(gè)能夠激勵(lì)所有人的愿景。只有這樣做才能讓員工感受到企業(yè)未來(lái)的方向，同時(shí)讓員工可以更好地為自己做出合適的職業(yè)規(guī)劃。沒(méi)有員工愿意長(zhǎng)期在一家沒(méi)有前景或未知前景的企業(yè)工作。
2、定期給予反饋。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常為員工提供一些反饋，而且反饋必須是誠(chéng)實(shí)、公正、客觀(guān)的。反饋是對(duì)員工的關(guān)注、肯定、提升、認(rèn)可……等等，這些反饋給他們提供成長(zhǎng)和發(fā)展所需的鼓勵(lì)和激勵(lì)。員工長(zhǎng)期得不到領(lǐng)導(dǎo)者的反饋將可能會(huì)感到彷徨、無(wú)助、失落、猜疑……等等。當(dāng)員工得不到更多的反饋，將會(huì)使他們對(duì)企業(yè)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者失去信心和信任，最終導(dǎo)致他們的離去。
3、提供有意義的工作和提升的機(jī)會(huì)。
所有的員工都希望自己能更富有競(jìng)爭(zhēng)力，使自己的職業(yè)前景更加光明，所以絕大部分的員工對(duì)工作中的學(xué)習(xí)和發(fā)展感興趣，對(duì)新的、富有挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)感興趣。當(dāng)他們認(rèn)為工作變得不再有意義或無(wú)法獲得學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候，他們就會(huì)選擇離開(kāi)。美國(guó)職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域的權(quán)威專(zhuān)家BeverlyKaye詢(xún)問(wèn)了超過(guò)17000人，問(wèn)他們?yōu)槭裁催x擇繼續(xù)留在公司中？其中有91%的回答者說(shuō)“令人興奮的工作和挑戰(zhàn)”和“職業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”。麥肯錫公司對(duì)離職原因做過(guò)一個(gè)調(diào)查，結(jié)果第三大原因?yàn)椤皼](méi)有發(fā)展的機(jī)會(huì)”。Right Management與Manpower(中國(guó))進(jìn)行了一項(xiàng)有關(guān)員工歸屬感和保留率的調(diào)查，結(jié)果表明：離職的第三大原因?yàn)椤肮咎峁┑目臻g和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)不夠”。以上三個(gè)案例更加表明為了留往優(yōu)秀的員工，企業(yè)應(yīng)為員工提供更具有發(fā)展前景的工作。
4、認(rèn)可和包容。
所有的員工在做得好的時(shí)候都希望能得到更多的認(rèn)可，認(rèn)可的方式多種多樣，同時(shí)也因人而異，可以是獎(jiǎng)勵(lì)、贊揚(yáng)、贊美、授權(quán)、加薪、晉升……等等。認(rèn)可往往可能使團(tuán)隊(duì)更加穩(wěn)定、和協(xié)、高效，使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)效率得到提升，同時(shí)讓員工看到更多的希望和前景。當(dāng)員工做得不好的時(shí)候也希望得到更多的包容，員工犯錯(cuò)是企業(yè)應(yīng)該支付的成本，只要不是屢犯，這個(gè)時(shí)候是管理者為他們找到提升的機(jī)會(huì)，可以讓員工得到更多的實(shí)踐和進(jìn)步。管理者應(yīng)創(chuàng)建認(rèn)可和包容的企業(yè)文化，將會(huì)使員工更具有成就感和歸屬感，也會(huì)使員工更加穩(wěn)定。
5、平衡溝通的方法。溝通無(wú)處不在，員工不能很好地發(fā)揮積極主動(dòng)性、不能很好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作往往最大的“元兇”是溝通。由于科技的發(fā)展使人們的溝通方式越來(lái)越多，通過(guò)郵件、微博、微信、聊天工具、短信……等等，面對(duì)面的溝通卻變得越來(lái)越少。管理者應(yīng)更多地通過(guò)面對(duì)面的溝通傾聽(tīng)員工的心聲，了解員工的需求、專(zhuān)長(zhǎng)興趣，同時(shí)了解員工工作中存在的困難點(diǎn)和改進(jìn)的建議，這樣有利于更好地了解員工，并組合企業(yè)的需要和員工的需求對(duì)員工進(jìn)行管理，以達(dá)到更好的效果。與員工的溝通應(yīng)站在平等、互助的角度，而不是居高臨下的角度，現(xiàn)在的員工管理不再是用指揮的方式，而應(yīng)該更多用引導(dǎo)的方式進(jìn)行管理。
6、鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任，讓員工積極投入。
美國(guó)教授赫茲伯格是雙因素理論的創(chuàng)造者，研究表明如果具備了激勵(lì)因素，人們就會(huì)積極主動(dòng)地帶有樂(lè)趣地努力工作。激勵(lì)因素會(huì)對(duì)員工的工作態(tài)度產(chǎn)生積極的影響。包括對(duì)獲得賞識(shí)、認(rèn)可和占有重要意義的愿望，以及通過(guò)自己的工作獲得自我實(shí)現(xiàn)與生活意義的需求。激勵(lì)因素包括：成就、認(rèn)可、工作內(nèi)容、責(zé)任、晉升與提拔、成長(zhǎng)，其中工作內(nèi)容和責(zé)任是管理者經(jīng)常沒(méi)有關(guān)注到的，甚至很多管理者總是認(rèn)為只有工資提升和獎(jiǎng)金等等物質(zhì)才是激勵(lì)，這是非常片面和不科學(xué)的。相比之下精神的激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間要比物質(zhì)激勵(lì)要更長(zhǎng)、更有效果。佛羅里達(dá)大學(xué)社會(huì)學(xué)博士、美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力中心高級(jí)研究員Ellen Van Velsor研究表明應(yīng)為員工提供具有開(kāi)發(fā)性的工作，即有挑戰(zhàn)性的工作。
并非所有員工都會(huì)主動(dòng)去申請(qǐng)具有挑戰(zhàn)性的工作，所以這就更需要我們的管理者們?nèi)ス膭?lì)、安排員工承擔(dān)更具有挑戰(zhàn)的工作。員工一旦知道企業(yè)在他們的職業(yè)生涯方面有所投入，他們就可能會(huì)在組織中工作更長(zhǎng)時(shí)間。企業(yè)建立系統(tǒng)的內(nèi)部提升機(jī)制也將會(huì)給員工帶來(lái)一個(gè)很好的信號(hào)，在員工看來(lái)，組織把發(fā)展自己的員工看得非常重要，這將使團(tuán)隊(duì)成員更加相互信賴(lài)和穩(wěn)定。
選擇適合于企業(yè)、適合公司員工的適當(dāng)舉措，將大大提升員工的積極主動(dòng)性，也將使團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的效率、效能得以進(jìn)一步的提升，最終達(dá)到雙贏的效果，使員工和企業(yè)更富競(jìng)爭(zhēng)力。
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