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日前一位hr朋友聊起他遇到的一件困惑難解而又令人深思的事情：他所在的公司不09第四季度晉升了一位業(yè)績相當不錯的業(yè)務(wù)員為區(qū)域經(jīng)理，然而不到4個月的時間營銷總監(jiān)對這位hr朋友說“你去跟XXX談?wù)劊凰鼗貥I(yè)務(wù)員崗位，要不他走人。他實在不是做區(qū)域經(jīng)理的料；不但區(qū)域的業(yè)績下降得離譜（據(jù)稱不到原來的60%銷量），而且自身的業(yè)績（注該公司區(qū)域經(jīng)理除了帶好團隊外，還必需獨自開發(fā)市場且有一定的銷售目標）也掉了一大半”。
“我跟他聊過了，他個人市場的業(yè)績下降主要是因為晉升為區(qū)域經(jīng)理后對團隊管理和人員激勵經(jīng)驗不夠，而又不得不要去花費大量時間和精力去應(yīng)付這些事。所以個人的市場沒有精力照顧。而團隊業(yè)績下降他坦誠說是自己不會管理，因為他根本就不想去管理人此為其一，其二，經(jīng)驗也不足又沒人帶�！県r朋友說完這番說后又補充說道“當初晉升他也只是因為他的個人業(yè)績是全公司最好的”。
聽完了這位hr同行的話，我陷入了深思。類似這種晉升失敗的例子，在中小企業(yè)內(nèi)決非個案。然而，如此失敗的員工晉升案，究竟是誰之過？
或許前述案例中不能簡單地把晉升失敗之責(zé)歸結(jié)于某一方，嚴格意義上說企業(yè)（或是企業(yè)高層管理者）、hr和員工（被晉升的業(yè)務(wù)員）都有不可推卸的責(zé)任。
首先，就企業(yè)而言存在錯誤的用人理念。且看案例中的企業(yè)晉升該業(yè)務(wù)員的理由便是因為該業(yè)務(wù)員的個人業(yè)績是全公司最好的。這種單純的“憑業(yè)績論英雄”的員工晉升之道，最終不但葬送了一個優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，而且也挫傷了團隊士氣，損害了企業(yè)利益。其實，并不是任何一個都可以“當經(jīng)理的”。員工是否具備擔當團隊領(lǐng)導(dǎo)（或管理者）的角色，除了其個人業(yè)績優(yōu)異外，還必須考慮到他是否具備團隊領(lǐng)導(dǎo)（或管理者）的基本素質(zhì)與潛力以及意愿。而本案例中的業(yè)務(wù)員說他根本就不想去管理人。明知他沒有意愿當團隊領(lǐng)導(dǎo)而“趕鴨子上架”，再加上缺乏必要的引導(dǎo)（案例中說晉升后自己沒經(jīng)驗，又沒人帶）的晉升能成功嗎？
其次，企業(yè)失責(zé)之處還在于對員工晉升后的培訓(xùn)不到位。嚴格意義上講是企業(yè)人力資源管理體系中培訓(xùn)體系缺失或不完善。這種缺失抑或是不完善，勢必造成員工晉升前后相關(guān)培訓(xùn)的缺乏或不到位。IBM建立了企業(yè)內(nèi)部崗位培訓(xùn)必修課程體系。員工晉升除了具備晉升后崗位素質(zhì)能力要求外，還必須修滿擬晉升崗位必修的各項培訓(xùn)課程且考核合格。而中國有一句古話叫做“扶上馬再送一程”，其精髓與IBM的員工培訓(xùn)體系具有異曲同工之妙。
再次，hr在員工晉升過程的職能缺失抑或失職。誠然，在當下國內(nèi)中小企業(yè)，hr要想在人力資源管理過程中真正發(fā)揮應(yīng)用的專業(yè)作用，似乎很難。主要原因是與中小企業(yè)的人力資源管理環(huán)境有關(guān)。眾所周知，在當下國內(nèi)中小企業(yè)的人力資源管理活動中hr充其量只不過是一個配角而已，員工晉升、加薪等一系列活動幾乎是高層管理者或直線經(jīng)理說了算的事情，尤其是營銷部門的頭更是自以為營銷部是企業(yè)利潤的主要創(chuàng)造者而無視hr的存在。即便如此，案例中的hr也不能逃脫其失職之責(zé)。筆者認為，雖然囿于企業(yè)的人力資源管理環(huán)境hr似乎“無所作為”；但是如果hr在企業(yè)的人力資源管理活動中不主動提出有見解且有益于企業(yè)發(fā)展的個人建議方案，無異于是“自殺”。在聊天中筆者得知案例中hr朋友在營銷總監(jiān)堅持以“業(yè)績是公司最好的”理由晉升該業(yè)務(wù)員的前提下，明知該業(yè)務(wù)員的人格特質(zhì)不適合擔當區(qū)域經(jīng)理的情況竟然迫于營銷總監(jiān)的“威權(quán)”而選擇了沉默。實屬不當也不該，更是一種悲哀。
最后，作為晉升失敗的當事人也負有不可推卸之責(zé)。因為身為當事人，他再清楚不過自己究竟是否適合擔當那個區(qū)域經(jīng)理職位的了——用他的話說他壓根就不喜歡去管理人�？墒钱敔I銷總監(jiān)要晉升他時，他并沒有堅持己見，反而不情愿地接受了晉升。最終，還是把自己的美好前程給葬送了。
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