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“閃聘”背后的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單：如果伍茲(Tiger Woods)決定要離開他的高爾夫團(tuán)隊(duì)，他會(huì)像一塊香餑餑一樣，“空窗”不到幾個(gè)小時(shí)，就又會(huì)被搶走了。第二個(gè)原因是職位空缺給公司帶來的經(jīng)濟(jì)損失。顯然，假如一個(gè)航空公司不能為每架飛機(jī)配備足夠的飛行員，就勢(shì)必要取消一些航班，這就會(huì)造成收入損失。
制藥與化學(xué)公司默克(Merck)發(fā)現(xiàn)，其研究和發(fā)展部門的職位如果有空缺，會(huì)直接且明顯拖長(zhǎng)其開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間。
在金融機(jī)構(gòu)也出現(xiàn)了類似的情況，如果在諸如信貸員這樣的創(chuàng)收性職位上出現(xiàn)空缺，企業(yè)每天都會(huì)遭受損失，因?yàn)檫@些空缺職位直接導(dǎo)致公司錯(cuò)失了發(fā)放貸款并從中獲利的機(jī)會(huì)。
第三就是現(xiàn)就職于其他企業(yè)的人才突如其來的“工作空窗期”。優(yōu)秀的人力資源部門會(huì)主動(dòng)尋找現(xiàn)在在其他企業(yè)就職的人才，嘗試慢慢說服他們離開現(xiàn)有公司加入自己的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)過程被稱為“關(guān)系招聘”或是“需求前招聘”。
這個(gè)概念很好理解。企業(yè)先確定自己的理想人選，然后在他們身上下功夫使對(duì)方最終加入自己的企業(yè)。與普通的招聘不同，一旦對(duì)方?jīng)Q定了離開原有企業(yè)的時(shí)間，這種招聘流程將促使他們更快做出決定是否加入你的公司。
但這個(gè)過程需要一段時(shí)間，并且我們也很難準(zhǔn)確預(yù)計(jì)什么時(shí)候會(huì)成功。然而，一旦該人選準(zhǔn)備離開原來的企業(yè)，招聘者就一定要迅速采取行動(dòng)。
幸運(yùn)的是，因?yàn)槟愕南率肿钤�，所以很有可能你是惟一一家直接“盯上”他的公司。不過，如果你沒有迅速將他納入麾下，他很有可能又開始考慮其他公司了。
如果你拖拖拉拉，他們?cè)瓉淼睦习寰陀袡C(jī)會(huì)開出更優(yōu)惠的條件留住這個(gè)人，這就更加降低了你成功“挖墻角”的可能性。
關(guān)鍵是，一旦我們“盯上”的人選決定更換工作的時(shí)候，你就要能馬上為他們“創(chuàng)造”一個(gè)職位并制定一個(gè)評(píng)估流程。這樣一旦他們決定離開原有企業(yè)，你就能在短短幾天之內(nèi)為他們提供一個(gè)職位。
具有誤導(dǎo)性的“限時(shí)指標(biāo)”“閃聘”能夠?yàn)槠髽I(yè)招聘到更優(yōu)秀的人才。不幸的是，一些企業(yè)采用了“填補(bǔ)職位空缺所需平均時(shí)間”這個(gè)指標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致對(duì)所有空缺職位都一味實(shí)行“閃聘”，于是閃聘這個(gè)簡(jiǎn)單的概念就被誤用了�！伴W聘”策略當(dāng)然并不適用于所有應(yīng)聘者或所有職位，原因有兩個(gè)。
首先，平均時(shí)間具有一定的誤導(dǎo)性。如果你在所有職位的招聘速度上取平均值，你得到的是一個(gè)誤導(dǎo)性的數(shù)字。你也許在一些無足輕重的職位上很快就做了決定，但你在一些搶手人才之間進(jìn)行斟酌的時(shí)候，做出決定的時(shí)間可能就很慢。在每種情況下都一味“閃聘”人才，這根本就不可取。
其次，“閃聘”成本高昂。對(duì)于關(guān)鍵位置和頂尖人才來說，為“閃聘”多付出一些成本是值得的。但是，并不是所有職位都會(huì)對(duì)你的公司產(chǎn)生巨大的影響，因此也就沒有必要為之付出更多的成本和時(shí)間。
經(jīng)驗(yàn)之談：只有在填補(bǔ)核心位置的空缺時(shí)，才需要衡量聘用速度。原因如下：按照人才需要的速度來招聘人才。因?yàn)檫@種“限時(shí)指標(biāo)”是基于整個(gè)企業(yè)的平均指標(biāo)，所以許多招聘官僅僅只關(guān)注是否達(dá)到了這個(gè)平均值。然而，對(duì)于有些核心職位的招聘來說，也許其速度滿足了企業(yè)的平均指標(biāo)，但是對(duì)于該特定職位來說還是太慢了。這些核心職位空缺要在經(jīng)理們實(shí)際需要用人之前就填補(bǔ)上，所需的速度往往遠(yuǎn)高于企業(yè)招聘的平均速度。
你的招聘速度可能太快了。面對(duì)那些很搶手的應(yīng)聘人，你需要很快做出決定。但是你卻可能操之過急，結(jié)果導(dǎo)致招聘完成的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于你的需求日期。任何了解企業(yè)聘用過程的人都知道，經(jīng)理們?cè)谙蛉肆Y源部門提出招聘需求時(shí)，往往不知道這個(gè)過程要耗時(shí)多長(zhǎng)。如果經(jīng)理原本需要在60天內(nèi)招到人，結(jié)果你在15天內(nèi)就完成了任務(wù)，于是那些人在實(shí)際需要他們之前就已經(jīng)迫不及待地想要工作了。這樣的“閃聘”是沒有必要的。
經(jīng)驗(yàn)之談：評(píng)估招聘完成的時(shí)間和你的需求日期相距多遠(yuǎn)。你的目標(biāo)是在“需求日期”內(nèi)招聘成功，而不是過早或過晚。
允許“慢聘”的情況，以下有兩種情況并不需要“閃聘”。
一種情況是人才資源足夠豐富。如果你面對(duì)著一群絕對(duì)積極的應(yīng)聘者，速度就不重要了。目前還有工作的頂尖人才或那些具有稀缺技能的人士是供不應(yīng)求的，這個(gè)時(shí)候你需要“閃聘”。如果應(yīng)聘者都是待業(yè)人員，就不用太急了，因?yàn)樗麄冎荒艿饶銢Q定是否聘用他們。
另一種情況是你的公司有卓越的品牌實(shí)力。如果你有一個(gè)像谷歌一樣的品牌，速度就沒那么重要了，因?yàn)榫退闶亲铐敿獾娜瞬乓部赡茉敢獾却龣C(jī)會(huì)進(jìn)入谷歌。
經(jīng)驗(yàn)之談：根據(jù)候選人的多少而調(diào)整你的招聘速度。有的時(shí)候，當(dāng)應(yīng)聘者都是“渴望”被聘的待業(yè)人員時(shí)，你大可以放慢腳步。有的時(shí)候，當(dāng)你有強(qiáng)大的品牌做后盾時(shí)，也不用著急，因?yàn)闆]有幾個(gè)人會(huì)很快跑掉。
在大多數(shù)情況下，企業(yè)之所以采用“閃聘”策略多是因?yàn)樗軌蛱岣咚溉瞬诺馁|(zhì)量。你同樣要評(píng)估招聘的質(zhì)量。新人到崗后的在職表現(xiàn)往往是最重要的指標(biāo)�！伴W聘”是為了得到高質(zhì)量的人才，因此僅用一個(gè)平均限時(shí)指標(biāo)是不夠的。在“閃聘”時(shí)，你很有可能急中出錯(cuò)�？焖僮鰶Q定有可能會(huì)出現(xiàn)評(píng)估不足、招聘失誤 (對(duì)方技能不夠或是與企業(yè)文化不合 )等問題。在你還未需要那些人才之前，建立一個(gè)候選人清單，這樣就有足夠的時(shí)間準(zhǔn)確地對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估。
經(jīng)驗(yàn)之談：衡量招聘的速度是必要的，但是必須將速度和招聘質(zhì)量聯(lián)系在一起，你要保證速度和質(zhì)量相互促進(jìn)。其他關(guān)于時(shí)間的指標(biāo)除了平均限時(shí)指標(biāo)之外，還有其他四個(gè)關(guān)于時(shí)間的指標(biāo)。有時(shí)候這些指標(biāo)甚至比平均限時(shí)指標(biāo)還要好。
1.空缺損失
這個(gè)有效的指標(biāo)直接用金錢來衡量“慢聘” (很長(zhǎng)時(shí)間的職位空缺 )帶來的損失。經(jīng)理們對(duì)錢總是很敏感的，只有在完全了解空缺帶來的經(jīng)濟(jì)損失之后，他們才會(huì)加快招聘速度。
2.把握目標(biāo)人選的“工作空窗期”
對(duì)于那些你很想招到的人選來說，這個(gè)時(shí)間指標(biāo)指的是從他們進(jìn)入市場(chǎng)開始，即你知道他們決意離開原有職位時(shí)，直至你正式聘用他們?yōu)橹埂?/P>
3.即日聘用
對(duì)一些核心崗位和頂尖人才來說，一旦這樣的人選空閑下來，企業(yè)必須能在當(dāng)天就聘用他。
4.無需求招聘
在少數(shù)情況下，一些炙手可熱的重量級(jí)人物或頂尖人才一旦出現(xiàn)在市場(chǎng)上，企業(yè)要在沒有職位空缺時(shí)也能夠聘用他們。
表面看來，“閃聘”似乎很容易理解。但事實(shí)上它相當(dāng)復(fù)雜，關(guān)鍵是招聘官要認(rèn)識(shí)到“閃聘”能產(chǎn)生很大的益處，但也有一些隱患。
與應(yīng)聘者共同設(shè)定期望值?你一定遇到過理想人選在最后一刻忽然決定退出這樣的煩心事。理由多種多樣，例如候選人提出的條件遭到拒絕，他突然休了一個(gè)月的假，或者是被別的公司聘了去。
一旦你被應(yīng)聘者來了這么一手，我們基本可以斷定你已無法控制此次招聘的局面了。就招聘而言，信譽(yù)就是一切，所以此時(shí)，你絕不能失去控制。
這種控制指的是你作為招聘經(jīng)理應(yīng)推動(dòng)一種合作關(guān)系。就像開車一樣，你要保住你的駕駛地位，讓應(yīng)聘者做乘客。這種控制并不意味著強(qiáng)行限制你的“乘客 ”什么能做，什么不能做。要記住，你要構(gòu)建的是一種關(guān)系。
想要在整個(gè)過程中保持你的主導(dǎo)地位，你要在最初與應(yīng)聘者的談話中就設(shè)立好這種關(guān)系的“基調(diào) ”。這就要求雙方就需要商談的內(nèi)容設(shè)定清楚的期望值。
在初次談話中，你應(yīng)當(dāng)：詳盡地解釋此職位要求、責(zé)任、義務(wù)，并且明確你公司能提供的報(bào)酬和福利。第一次談話結(jié)束之前，要清楚地溝通應(yīng)聘者所需要的和你所能提供的。
開誠(chéng)布公地回答應(yīng)聘者的問題。在整個(gè)考察、面試和決定聘用的過程中，和應(yīng)聘者保持密切的聯(lián)系。讓應(yīng)聘者明白在聘用過程的進(jìn)度，并在必要時(shí)向他們提供有建設(shè)性的反饋。另一方面，確保應(yīng)聘者做到了：向你提供他找工作的近況進(jìn)展。假如可能的話，告知你他們都向哪些企業(yè)投遞了簡(jiǎn)歷，與哪些企業(yè)有密切聯(lián)系。
向你提供一份認(rèn)真撰寫的個(gè)人簡(jiǎn)歷，展示其工作成果，且能回答關(guān)于其自身背景的詳細(xì)問題。如不能來參加面試或發(fā)生任何影響其上崗的狀況，包括可能和你這邊的日程發(fā)生沖突的假期等，都要及時(shí)告知你。
在初次談話后，與你的應(yīng)聘者常常保持聯(lián)系。確定他們的狀況是否發(fā)生了任何改變，發(fā)現(xiàn)并解決其他的問題。再次確認(rèn)他們對(duì)這個(gè)職位是否還有興趣。與應(yīng)聘者多聯(lián)系，往往能夠降低讓你措手不及的狀況出現(xiàn)的幾率。
