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“閃聘”背后的邏輯其實很簡單：如果伍茲(Tiger Woods)決定要離開他的高爾夫團隊，他會像一塊香餑餑一樣，“空窗”不到幾個小時，就又會被搶走了。第二個原因是職位空缺給公司帶來的經濟損失。顯然，假如一個航空公司不能為每架飛機配備足夠的飛行員，就勢必要取消一些航班，這就會造成收入損失。
制藥與化學公司默克(Merck)發(fā)現，其研究和發(fā)展部門的職位如果有空缺，會直接且明顯拖長其開發(fā)新產品的時間。
在金融機構也出現了類似的情況，如果在諸如信貸員這樣的創(chuàng)收性職位上出現空缺，企業(yè)每天都會遭受損失，因為這些空缺職位直接導致公司錯失了發(fā)放貸款并從中獲利的機會。
第三就是現就職于其他企業(yè)的人才突如其來的“工作空窗期”。優(yōu)秀的人力資源部門會主動尋找現在在其他企業(yè)就職的人才，嘗試慢慢說服他們離開現有公司加入自己的團隊。這個過程被稱為“關系招聘”或是“需求前招聘”。
這個概念很好理解。企業(yè)先確定自己的理想人選，然后在他們身上下功夫使對方最終加入自己的企業(yè)。與普通的招聘不同，一旦對方決定了離開原有企業(yè)的時間，這種招聘流程將促使他們更快做出決定是否加入你的公司。
但這個過程需要一段時間，并且我們也很難準確預計什么時候會成功。然而，一旦該人選準備離開原來的企業(yè)，招聘者就一定要迅速采取行動。
幸運的是，因為你的下手最早，所以很有可能你是惟一一家直接“盯上”他的公司。不過，如果你沒有迅速將他納入麾下，他很有可能又開始考慮其他公司了。
如果你拖拖拉拉，他們原來的老板就有機會開出更優(yōu)惠的條件留住這個人，這就更加降低了你成功“挖墻角”的可能性。
關鍵是，一旦我們“盯上”的人選決定更換工作的時候，你就要能馬上為他們“創(chuàng)造”一個職位并制定一個評估流程。這樣一旦他們決定離開原有企業(yè)，你就能在短短幾天之內為他們提供一個職位。
具有誤導性的“限時指標”“閃聘”能夠為企業(yè)招聘到更優(yōu)秀的人才。不幸的是，一些企業(yè)采用了“填補職位空缺所需平均時間”這個指標，這會導致對所有空缺職位都一味實行“閃聘”，于是閃聘這個簡單的概念就被誤用了�！伴W聘”策略當然并不適用于所有應聘者或所有職位，原因有兩個。
首先，平均時間具有一定的誤導性。如果你在所有職位的招聘速度上取平均值，你得到的是一個誤導性的數字。你也許在一些無足輕重的職位上很快就做了決定，但你在一些搶手人才之間進行斟酌的時候，做出決定的時間可能就很慢。在每種情況下都一味“閃聘”人才，這根本就不可取。
其次，“閃聘”成本高昂。對于關鍵位置和頂尖人才來說，為“閃聘”多付出一些成本是值得的。但是，并不是所有職位都會對你的公司產生巨大的影響，因此也就沒有必要為之付出更多的成本和時間。
經驗之談：只有在填補核心位置的空缺時，才需要衡量聘用速度。原因如下：按照人才需要的速度來招聘人才。因為這種“限時指標”是基于整個企業(yè)的平均指標，所以許多招聘官僅僅只關注是否達到了這個平均值。然而，對于有些核心職位的招聘來說，也許其速度滿足了企業(yè)的平均指標，但是對于該特定職位來說還是太慢了。這些核心職位空缺要在經理們實際需要用人之前就填補上，所需的速度往往遠高于企業(yè)招聘的平均速度。
你的招聘速度可能太快了。面對那些很搶手的應聘人，你需要很快做出決定。但是你卻可能操之過急，結果導致招聘完成的時間遠遠早于你的需求日期。任何了解企業(yè)聘用過程的人都知道，經理們在向人力資源部門提出招聘需求時，往往不知道這個過程要耗時多長。如果經理原本需要在60天內招到人，結果你在15天內就完成了任務，于是那些人在實際需要他們之前就已經迫不及待地想要工作了。這樣的“閃聘”是沒有必要的。
經驗之談：評估招聘完成的時間和你的需求日期相距多遠。你的目標是在“需求日期”內招聘成功，而不是過早或過晚。
允許“慢聘”的情況，以下有兩種情況并不需要“閃聘”。
一種情況是人才資源足夠豐富。如果你面對著一群絕對積極的應聘者，速度就不重要了。目前還有工作的頂尖人才或那些具有稀缺技能的人士是供不應求的，這個時候你需要“閃聘”。如果應聘者都是待業(yè)人員，就不用太急了，因為他們只能等你決定是否聘用他們。
另一種情況是你的公司有卓越的品牌實力。如果你有一個像谷歌一樣的品牌，速度就沒那么重要了，因為就算是最頂尖的人才也可能愿意等待機會進入谷歌。
經驗之談：根據候選人的多少而調整你的招聘速度。有的時候，當應聘者都是“渴望”被聘的待業(yè)人員時，你大可以放慢腳步。有的時候，當你有強大的品牌做后盾時，也不用著急，因為沒有幾個人會很快跑掉。
在大多數情況下，企業(yè)之所以采用“閃聘”策略多是因為它能夠提高所聘人才的質量。你同樣要評估招聘的質量。新人到崗后的在職表現往往是最重要的指標�！伴W聘”是為了得到高質量的人才，因此僅用一個平均限時指標是不夠的。在“閃聘”時，你很有可能急中出錯�？焖僮鰶Q定有可能會出現評估不足、招聘失誤 (對方技能不夠或是與企業(yè)文化不合 )等問題。在你還未需要那些人才之前，建立一個候選人清單，這樣就有足夠的時間準確地對他們進行評估。
經驗之談：衡量招聘的速度是必要的，但是必須將速度和招聘質量聯系在一起，你要保證速度和質量相互促進。其他關于時間的指標除了平均限時指標之外，還有其他四個關于時間的指標。有時候這些指標甚至比平均限時指標還要好。
1.空缺損失
這個有效的指標直接用金錢來衡量“慢聘” (很長時間的職位空缺 )帶來的損失。經理們對錢總是很敏感的，只有在完全了解空缺帶來的經濟損失之后，他們才會加快招聘速度。
2.把握目標人選的“工作空窗期”
對于那些你很想招到的人選來說，這個時間指標指的是從他們進入市場開始，即你知道他們決意離開原有職位時，直至你正式聘用他們?yōu)橹埂?/P>
3.即日聘用
對一些核心崗位和頂尖人才來說，一旦這樣的人選空閑下來，企業(yè)必須能在當天就聘用他。
4.無需求招聘
在少數情況下，一些炙手可熱的重量級人物或頂尖人才一旦出現在市場上，企業(yè)要在沒有職位空缺時也能夠聘用他們。
表面看來，“閃聘”似乎很容易理解。但事實上它相當復雜，關鍵是招聘官要認識到“閃聘”能產生很大的益處，但也有一些隱患。
與應聘者共同設定期望值?你一定遇到過理想人選在最后一刻忽然決定退出這樣的煩心事。理由多種多樣，例如候選人提出的條件遭到拒絕，他突然休了一個月的假，或者是被別的公司聘了去。
一旦你被應聘者來了這么一手，我們基本可以斷定你已無法控制此次招聘的局面了。就招聘而言，信譽就是一切，所以此時，你絕不能失去控制。
這種控制指的是你作為招聘經理應推動一種合作關系。就像開車一樣，你要保住你的駕駛地位，讓應聘者做乘客。這種控制并不意味著強行限制你的“乘客 ”什么能做，什么不能做。要記住，你要構建的是一種關系。
想要在整個過程中保持你的主導地位，你要在最初與應聘者的談話中就設立好這種關系的“基調 ”。這就要求雙方就需要商談的內容設定清楚的期望值。
在初次談話中，你應當：詳盡地解釋此職位要求、責任、義務，并且明確你公司能提供的報酬和福利。第一次談話結束之前，要清楚地溝通應聘者所需要的和你所能提供的。
開誠布公地回答應聘者的問題。在整個考察、面試和決定聘用的過程中，和應聘者保持密切的聯系。讓應聘者明白在聘用過程的進度，并在必要時向他們提供有建設性的反饋。另一方面，確保應聘者做到了：向你提供他找工作的近況進展。假如可能的話，告知你他們都向哪些企業(yè)投遞了簡歷，與哪些企業(yè)有密切聯系。
向你提供一份認真撰寫的個人簡歷，展示其工作成果，且能回答關于其自身背景的詳細問題。如不能來參加面試或發(fā)生任何影響其上崗的狀況，包括可能和你這邊的日程發(fā)生沖突的假期等，都要及時告知你。
在初次談話后，與你的應聘者常常保持聯系。確定他們的狀況是否發(fā)生了任何改變，發(fā)現并解決其他的問題。再次確認他們對這個職位是否還有興趣。與應聘者多聯系，往往能夠降低讓你措手不及的狀況出現的幾率。
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