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7年前，胡總和幾個大學(xué)好友創(chuàng)立了大德公司，憑借良好的市場機(jī)遇及篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)精神，僅用8年時間就成為行業(yè)前五名。不過，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，胡總卻發(fā)現(xiàn)公司的情況大不如前，比如：幾個創(chuàng)業(yè)元老慢慢失去了創(chuàng)業(yè)時的激情，公司的執(zhí)行力開始下降。另外，新員工與老員工的關(guān)系也十分微妙，老員工以創(chuàng)業(yè)者的身份自居，多了幾分優(yōu)越感。消極的情緒開始在公司蔓延，導(dǎo)致公司銷售增長開始放緩，雖然從總體來看，大德處于極佳的上升態(tài)勢，但作為一家根基并不深厚的企業(yè)，胡總明白增長對公司的重要性，只有持續(xù)的增長，才有時間做大品牌、夯實(shí)渠道、攬人才，公司才能獲得進(jìn)一步的發(fā)展。
然而，公司業(yè)績的下行似乎不可逆轉(zhuǎn)。2011年底，胡總拿到銷售業(yè)績時的臉色非常難看，甚至有些顫抖，盛怒之下，他將一起創(chuàng)業(yè)的銷售副總降職并調(diào)離了崗位，自己親自抓起了銷售工作。
空降兵和他的新政
老總事事親力親為的做法顯然不符合現(xiàn)代分工的原則。于是，胡總從競爭對手那里挖到了職業(yè)經(jīng)理人李總，待遇不菲。新官上任三把火，經(jīng)歷了一番望聞問切之后，李總得出結(jié)論：大德公司最大的問題是績效考核出現(xiàn)了問題，人才只進(jìn)不出，使得新老員工都失去了應(yīng)有的活力和激情。于是，做事雷厲風(fēng)行的李總做出了一項(xiàng)重要決定：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的5%予以解聘。
胡總對這種做法有些猶豫不決，畢竟，績效考核畢竟是一把雙刃劍，大多數(shù)員工還是比較努力的，如果強(qiáng)制劃分5%出來，一旦部分員工感覺考核方案有失公允，必將會失去人心。但面對公司困難的局面，秉承用人不疑的理念，胡總還是表態(tài)全力支持李總的改革方案。
擔(dān)心成為現(xiàn)實(shí)
實(shí)施績效考核后，最初效果確實(shí)不錯，尤其是銷售部門，無論是經(jīng)銷商開發(fā)還是業(yè)務(wù)員的業(yè)績，都獲得了極大提升。但是，一些問題也慢慢開始出現(xiàn)。
一、員工開始出現(xiàn)焦慮情緒
盡管員工的工作效率確實(shí)有不小的提升，但5%的淘汰率還是顯得比較殘酷。一種焦慮的情緒開始蔓延，員工變得急功近利，短期行為開始增多，業(yè)務(wù)員開始“忽悠”經(jīng)銷商進(jìn)貨打款，忽視了客情關(guān)系維護(hù)和長期的廠商關(guān)系，這導(dǎo)致一些核心的客戶離心傾向日益明顯。部分員工為了提升工作業(yè)績不擇手段，搶客戶的事情時有發(fā)生，員工的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神也有所下降。一位獲得嘉獎的員工竟然以為自己是被淘汰了，可見員工的焦慮情緒。
二、部門之間出現(xiàn)利益博弈
為了顯示一碗水端平，李經(jīng)理在方案中規(guī)定：所有的部門，不僅是市場部和銷售部，研發(fā)部、行政部、物流部都要參與考核。不過市場部可以用業(yè)績說話，生產(chǎn)部可以計(jì)件工資，而研發(fā)部如何考核呢。
另外一個矛盾是：之前員工招聘是各個部門自行確定需求，然后才向人事經(jīng)理(HRM)申請，但自從實(shí)施末位淘汰之后，只有淘汰一名新進(jìn)員工，才能引進(jìn)一名，這導(dǎo)致了需要人的部門常常找不到合適的人才。比如研發(fā)部門，因?yàn)檎鐒e人才的速度較慢，等找到合適人才之后，卻又沒有名額了，這導(dǎo)致研發(fā)部門的趙總滿腹怨氣，最終負(fù)氣出走。這對公司是個不小的損失，畢竟，大德是一家IT企業(yè)，研發(fā)部門的重要性不言而喻。
另外，銷售部對支持性部門的考核也心存不滿，因?yàn)殇N售部的考核相對容易量化，而支持性部門的業(yè)績考核常常流于形式。
三、員工心存不滿
一些員工特別是“90后”的新員工對公司凍結(jié)員工總數(shù)搞末位淘汰心存不滿，不少膽大的員工甚至給胡總寫信：請問老總，績效考核面前真的是人人平等嗎?是不是每個級別都參與考核呢，包括營銷副總和您呢?如果不合格是不是也末位淘汰呢?胡總對此付之一笑，現(xiàn)在的年輕人真是大膽，什么都敢問。
四、考核指標(biāo)設(shè)置不合理
因?yàn)槔罱?jīng)理畢竟是空降兵，對公司的了解很難做到全面，因此，他牽頭組織制定的考核方案有很多地方不盡合理。比如：公司引入平衡積分卡，考核員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，通常的做法是：公司應(yīng)根據(jù)每個崗位的要求，編制職位說明書并建立素質(zhì)模型。然而，急于求成的李總使這套績效管理體系顯得過于復(fù)雜，與公司水土不服，銷售部門的員工甚至抱怨這套考核體系束縛了自己的手腳，導(dǎo)致一些曾經(jīng)的明星業(yè)務(wù)員的成績下滑，嚴(yán)重影響了他們的積極性。畢竟每個業(yè)務(wù)人員都有自己的銷售技巧，公司要求每個業(yè)務(wù)員按照標(biāo)準(zhǔn)套路去做，讓一些業(yè)務(wù)人員叫苦不迭。
同時，因績效考核不理想，和胡總一起打天下的趙總也心灰意冷，打算出走，打算和他一起出走的還有一批一起創(chuàng)業(yè)的員工，這令公司元?dú)獯髠Ｒ虼�，胡總可謂進(jìn)退維谷，畢竟公司需要績效考核，但績效考核確實(shí)負(fù)面影響不小，他陷入了無盡的困惑之中。
末位淘汰對大德的負(fù)面影響
實(shí)際上，很多世界級知名企業(yè)都采用了“末位淘汰”。比如通用曾經(jīng)采用過“活力曲線”，即通過績效考核，每年淘汰10%的績效相對較差的員工;海爾集團(tuán)通過“三工并轉(zhuǎn)、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的模式實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置;許繼集團(tuán)采用了5.8淘汰，都是這一管理方式的具體運(yùn)用。
毋庸置疑，末位淘汰在激活員工內(nèi)在潛力，優(yōu)化組織人力資源存量，保持組織不斷有新鮮血液等方面功不可沒。但具體到大德公司，末位淘汰卻造成了以下結(jié)果：讓員工過度焦慮員工長期在一個缺乏安全感的環(huán)境下，不利于員工發(fā)揮應(yīng)有的能力。在大德公司，績效優(yōu)秀的員工在進(jìn)入總經(jīng)理辦公室的時候也非常緊張，這充分印證了這一點(diǎn)。
造成同事關(guān)系緊張
因?yàn)槟┪惶蕴臍埧嵝�，不少員工之間的關(guān)系較之以前大為緊張，部分員工為了提升工作績效，采用了短期行為，比如營銷部門片面重視市場開發(fā)，往渠道壓貨，而忽視了對客情關(guān)系及經(jīng)銷商、KA等渠道成員的維護(hù)和服務(wù)工作，導(dǎo)致客戶滿意度大大下降，使部分核心渠道資源流失。
動搖了公司的軍心
大德公司的績效考核體系并非適用于所有部門，比如研發(fā)部門就因?yàn)閱T工名額的限制，導(dǎo)致部門利益受到損失，導(dǎo)致了核心研發(fā)人才的流失。同時，一些老員工和創(chuàng)業(yè)元老的離職，在一定程度上損害了公司企業(yè)文化的整體和諧。
大德公司路在何方
盡管大德公司的管理變革最終以失敗告終，但我們并不能說末位淘汰制是失敗的主要原因。任何管理工具抑或管理理論都有其存在的情境，在我們沒對一家公司的生存環(huán)境進(jìn)行全方位掃描的情況之下就對一家公司下武斷的結(jié)論，結(jié)果很可能是不正確的。
其實(shí)，大德公司推出績效考核的初衷是為了解決兩個問題：第一，激發(fā)公司員工的士氣，重新激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情，推動業(yè)務(wù)繼續(xù)增長;第二，優(yōu)化現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)，形成能進(jìn)能出的人才循環(huán)體系。
這兩個目標(biāo)沒有問題，問題是大德沒有弄清公司的成長環(huán)境。大德顯然還處于成長階段，業(yè)務(wù)上處于上升態(tài)勢，這種情境之下推動營銷變革很有必要。因?yàn)檫@一階段，原有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始追求穩(wěn)定安逸，這顯然不利于公司的進(jìn)一步發(fā)展。事實(shí)上，處于上升階段的公司實(shí)施管理變革的成功率很高，可以用成長帶來的收益來彌補(bǔ)變革的成本。
事實(shí)上，對于大德處于上升階段的公司而言，管理變革的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在保持業(yè)務(wù)增長的同時重新樹立、強(qiáng)化企業(yè)文化，在做大的同時不斷兼顧創(chuàng)業(yè)精神和規(guī)范化管理。李經(jīng)理企圖通過末位淘汰來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，顯然沒有考慮到大德公司仍然處于上升階段，此時，懲罰式的管理工具顯然不如正向的、多樣化的激勵方式。
實(shí)際上，胡總也不應(yīng)當(dāng)將員工士氣低落全部歸咎為員工，一項(xiàng)研究顯示，與其說是員工的滿意度提升了績效，倒不如說是員工的績效提升了員工的滿意度。所以，員工士氣低落不但與公司的整體戰(zhàn)略和市場表現(xiàn)息息相關(guān)，也和老板的工作狀態(tài)有關(guān)系。所以，切不可用簡單的績效考核解決問題，這不啻為頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。
事實(shí)上，員工超過三年都會產(chǎn)生職業(yè)倦怠，胡總可以采用轉(zhuǎn)崗抑或用新的工作目標(biāo)來激勵員工。另外，對于上升階段的大德公司而言，完全可以通過提拔優(yōu)秀員工或采用樹立標(biāo)桿形象的方式來激勵員工。通常，處于發(fā)展階段的企業(yè)都面臨較多的市場機(jī)遇，因此，新任務(wù)、新崗位也會比較多，大德公司員工本應(yīng)當(dāng)有良好的職業(yè)發(fā)展前景，在這種情景之下，大德公司完全可以采用積極，正向的激勵方式來激活整個團(tuán)隊(duì)。
大德公司其實(shí)也可以采用末位淘汰制，但是方式有待商榷。首先，后進(jìn)員工不可以用最強(qiáng)硬的方式予以解聘，而適宜采用轉(zhuǎn)崗，降薪的方式，特別是對于創(chuàng)業(yè)的老員工，更應(yīng)當(dāng)采用柔和的方式，畢竟淘汰不是目的，而是一種提升員工績效的手段。其次，大德公司可以采用提升獎勵的方式來取代淘汰的方式，從人性的角度而言，獎勵和鼓勵的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰的作用。因此，大德公司完全可以采用給予優(yōu)秀員工獎勵，比如提升待遇，或用股票、期權(quán)等方式予以激勵，這樣可以讓優(yōu)秀者脫穎而出，后進(jìn)者受到鞭策。
事實(shí)上，對于處于上升階段的公司而言，管理變革的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在保持業(yè)務(wù)增長的同時重新樹立、強(qiáng)化企業(yè)文化，在做大的同時不斷兼顧創(chuàng)業(yè)精神和規(guī)范化管理，切不可用簡單的績效考核來解決問題。
