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德魯克說：“組織不能只依賴天才來運(yùn)作�！钡拇_如此。
因?yàn)榘凑杖祟悓W(xué)家的非正式統(tǒng)計(jì)，每百萬人才有一位天才，意即百萬分之一的幾率。依此類推，臺灣地區(qū)有兩千三百萬人，所以有二十三位天才，大陸有十三億人口，也只有一千三百位天才。
果真這樣，天才的數(shù)量實(shí)在是少得可憐，那么組織僅依賴天才來運(yùn)作，那簡直是一場噩夢，更何況天才還不見得就能把組織經(jīng)營得很好，往往可能更糟。
這是我在《德魯克黃金筆記》里談到的第七守則，就是組織不能只依賴天才來運(yùn)作，因?yàn)檫@樣依賴天才運(yùn)作的組織會出現(xiàn)下列狀況：
一、無法開始行動
要靠天才來運(yùn)作，首先想找出這個天才就很難。
二、少不了某人
因?yàn)樯倭怂�，組織就會遭殃。他在組織在，他亡組織亡。
三、強(qiáng)人后遺癥
有一天他一旦離開了組織，甚至去了對手陣營，后果更糟。
四、缺乏橫向聯(lián)系
仰賴個人魅力的組合，只有縱向，卻無橫向溝通。
五、沒有普遍性與前瞻性
組織必須依賴一群平凡人做出不平凡的事，才能有普遍性，才能有前瞻性。
人總是人，都可能犯錯，因此，絕不能設(shè)計(jì)一個不可能達(dá)成的“圣人”職位。
因?yàn)槁毼痪捅仨氂扇藖頁?dān)任，工作就必須由人來完成。因此，我們不該設(shè)計(jì)一個“普通人”做不到的職位。
“寡婦的職位”
為什么組織里會有必須靠“天才”才能完成的工作呢?
原因大多是先前有位“非常人物”做過這個職位，所以才按照這個人物的特殊天分，定下了這個職位的條件。
由于這一職位，必須由具備多方才華之人勝任，可是天底下哪里再找得出這樣的人物呢?
有時這樣的特殊人物，具備了多方氣質(zhì)。談到氣質(zhì)，根本無法靠學(xué)習(xí)得來，那是與生俱來的，任誰也無法改變。
假如一個職位，總要具備特殊氣質(zhì)的人才能勝任，這便注定是不可能的職位，是一個德魯克所說的“寡婦的職位”。
船只每次出海，經(jīng)過類似風(fēng)浪時，只要船翻人亡，就會留下一堆寡婦。所以，這也可以稱之為“坑人的職位”。
組織里的任何一個職位，先后幾個人擔(dān)任都失敗了，就必須重新設(shè)計(jì)。
一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計(jì)不當(dāng)，應(yīng)立即予以重新設(shè)計(jì)，而不該去尋找天才來擔(dān)任。
天才也不是真的找不著，但這樣做根本不務(wù)實(shí)，唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的組織，才是好的組織。
所謂“組織里少不了某人”，意即少了他，事情就辦不成了。按德魯克的觀點(diǎn)：
“通常我們說‘少不了某人’，其原因不外有三點(diǎn)：
一是某人其實(shí)并不行，不過是管理者沒對他苛求而已。
二是由于管理者本人的能力太差，誤用了某人的才干，只是在勉強(qiáng)支持管理者的生存。
三是本來潛存有某項(xiàng)嚴(yán)重問題，幸賴誤用某人的才干，反而將該項(xiàng)問題給掩蓋住了�！�
強(qiáng)人后遺癥
德魯克舉例說明“少不了某人”時，說了美國一家連鎖店新任總經(jīng)理拔擢青年職員時的故事。那位總經(jīng)理有一套做法：
凡是有主管說起本單位“少不了某人”，他立刻調(diào)動那人的職務(wù)。因?yàn)樗f：
“一位主管如果說少不了某人，不是主管自己不行，就必定是那位少不了的某人不行;甚至于兩人都不行。所以，我每次聽到這句話，便馬上決定要盡快找出答案來�！�
因?yàn)橛萌酥塾跈C(jī)會，而非著眼于問題。唯有經(jīng)得起績效檢驗(yàn)的人，才是可以拔擢的人。這應(yīng)該是一條用人的鐵則。
唯有如此，才能開創(chuàng)一個有效的組織，也才能激發(fā)熱情和忠誠，使組織有活力和變革的能力。
反之，對于一位沒有杰出表現(xiàn)的主管，或毫無表現(xiàn)的屬下，應(yīng)該予以斷然的調(diào)職，調(diào)他到可以有績效表現(xiàn)的職位上，這是領(lǐng)導(dǎo)者用人的責(zé)任。
若讓他繼續(xù)待下去，只會影響全體人員，打擊團(tuán)隊(duì)的工作士氣，害人害己害組織。尤其若主管無能，則不但剝奪了屬下發(fā)揮專長的機(jī)會，而且對于主管本人來說，也是一種“殘忍”的行為。德魯克愛以美國馬歇爾將軍的故事為例：
“一位將級領(lǐng)導(dǎo)若無特優(yōu)表現(xiàn)，就必須立即調(diào)職�！�
有人質(zhì)疑道：“主管調(diào)職，我們找不到繼任人選，怎么辦?”
馬歇爾不理會這類意見。他說：“我們所重視的，只是這位主管能不能恪盡其職。至于何處去物色繼任人選，那是另外一回事。”
他接著更進(jìn)一步解釋：“因?yàn)樗环Q職，僅是不稱于此職;而不是說他在其他職務(wù)上也不能勝任。所以，選派他出任此職是我的錯誤;因此，我應(yīng)該負(fù)責(zé)找出此人的長處來。”
在馬歇爾將軍的用人世界里，沒有少不了的某人。因?yàn)樗粩嗟嘏嘤瞬�，使軍中的將才，出類拔萃且源源不斷�?/FONT>
在第二次世界大戰(zhàn)期間，經(jīng)馬歇爾將軍提拔，后來升為將級軍官的人選，在當(dāng)時幾乎都是籍籍無名的年輕將軍，艾森豪威爾將軍也是其中之一。
當(dāng)時他官拜少校，年僅三十余歲。到了一九四二年，由于馬歇爾將軍的用人得宜，已替美國造就了一批有史以來為數(shù)最多的才干出眾的將領(lǐng)。
經(jīng)他提拔的將官，幾乎無人失敗，即使勉強(qiáng)算是第二流人才，也只有很少幾位，這真是美國軍事教育史上最輝煌的一頁。而德魯克曾為馬歇爾將軍做事，所以才有如此的觀察和了解。
強(qiáng)人后遺癥是，一旦當(dāng)他離開了組織，組織很快就會瓦解，釀成一場災(zāi)難。
強(qiáng)人之所以能成為強(qiáng)人，只是因?yàn)樗庇C明自己是個“強(qiáng)人”，不愿培養(yǎng)接班人。如此一來，組織就必須仰賴強(qiáng)人，而強(qiáng)人也更要控制組織，使之成為實(shí)現(xiàn)自己夢想的工具。
最終，只能寄望他“心肌梗塞”掛在辦公室的墻壁上，要不然就要來一場“**”才能挽救現(xiàn)況�？墒菤v史證明，“**”只會帶來惡性循環(huán)，這樣的例子層出不窮。
強(qiáng)人總認(rèn)為這個“組織”少不了自己，因?yàn)樽约簩M織太重要了，甚至認(rèn)為“組織”對自己的需要，遠(yuǎn)比自己對組織的需要大。
為了實(shí)現(xiàn)自己那個偉大的使命，就會不顧一切地一意孤行，聽不進(jìn)他人的建議，想要除去自己的眼中釘，用盡自己所喜愛的心腹，最終為所欲為，走上自大的不歸路。
為了證明自己是一個不可或缺的天才，最后將組織送進(jìn)了萬劫不復(fù)的深淵里而不自知，甚至?xí)裨崴说拿缐簦瑪嗨推渌彝サ拿罎M，讓更多無辜的人付出難以想象的代價。
雁行理論
組織絕不能仰賴個人魅力，必須要能建構(gòu)“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”，就像飛行的大雁一樣，不靠自己，而是依賴團(tuán)隊(duì)，只有在團(tuán)隊(duì)里借力使力才會不費(fèi)力，才能省時省力，可以省下71%的力氣。
換言之，可以提升71%的效率或生產(chǎn)力，這就是人類所謂的“雁行理論”。
在雁群里，每一只大雁都能輪流成為雁頭、雁中與雁尾，都能體會其中的角色扮演，就像日本企業(yè)一樣的做法。
但是今天高科技的產(chǎn)業(yè)里，越來越無法遵循雁行理論的經(jīng)營方式，因?yàn)槊總�人的專業(yè)分工越分越細(xì)，越來越無法了解隔壁工程師的語言、專業(yè)與技術(shù);而每個知識工作者的專業(yè)，也越來越需要他人的貢獻(xiàn)、他人的投入、他人的協(xié)助及合作，否則什么事也做不成。
就像一部汽車，是高達(dá)兩萬五千種零件的組合，飛機(jī)甚至高達(dá)二十五萬種零部件。唯有依賴團(tuán)隊(duì)的合作、客戶的合作、下游廠商的合作、上游原料的合作，才能成就一種產(chǎn)品。
組織就像汽車、飛機(jī)、輪船等交通運(yùn)輸工具一般。任何單獨(dú)的零件，必然應(yīng)是優(yōu)秀的、頂尖的個體，但是卻無法擁有一部車子、一架飛機(jī)、一艘輪船的功能，永遠(yuǎn)不會。
因?yàn)椴还軅�別零件多么優(yōu)異、多么獨(dú)特、多么神奇，它終究只是一個零件罷了。它們必須仰賴其他成千上萬種零件的絕佳組合，才能構(gòu)成具體的更大個體(汽車、飛機(jī)及輪船)，才能載人載貨送達(dá)目的地。
因此，在知識的社會里，組織不能仰賴個人的魅力或才華，必須要能建構(gòu)“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”。就算工作全由一人搞定，獨(dú)行俠似的彼得·德魯克，也不能只仰賴個人的才華和智慧。
在學(xué)校里，他必須得仰賴校方的招生、課程安排、行政人員與硬件設(shè)備的配合，方能有效地授課，發(fā)揮自己的特長。
在著作上，他也必須要仰賴出版商總編輯、主編的專業(yè)意見與有效的編輯、美編的設(shè)計(jì)、推廣計(jì)劃、渠道的安排及印刷廠的完美配合，書才能上市與讀者見面，影響讀者。
身為咨詢顧問的德魯克，明白顧問能有所貢獻(xiàn)，必須仰賴該組織的執(zhí)行能力，因?yàn)轭檰査芴峁┑膬H止于構(gòu)想、數(shù)據(jù)、觀念和知識，其余的落地生根、開花結(jié)果都只能仰賴該組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作才有可能實(shí)現(xiàn)。否則再好的構(gòu)想、再棒的知識、再有智慧的創(chuàng)新，都只是一堆意愿而已，產(chǎn)生不了什么作用，徒生困擾，別無益處。
身為知識工作者，并不生產(chǎn)“商品”。他們生產(chǎn)的是：創(chuàng)意、知識、資訊，知識型員工通常是一個領(lǐng)域的專家。因此，唯有能對某一方面精通時，他才會有效。
所謂的“專長”，本身是片面的、孤立的，一個專家的產(chǎn)出，必須要與其他專家的產(chǎn)出并在一起，才能產(chǎn)生成果。
像德魯克一樣，因?yàn)樗且晃徊徽鄄豢鄣闹R工作者，只是他懂得的領(lǐng)域太多、太豐富。但雖然如此，他還得仰賴團(tuán)隊(duì)之運(yùn)作，而非僅靠個人的魅力。
組織必須依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，才能有普遍性，才有前瞻性。否則任何組織都將無前途可言，任何人都毫無希望可提。
沒有任何一家企業(yè)，可以完全仰賴天才，就像NASA太空總署、微軟、Google、FaceBook等組織，是否是一群天才做出超天才的事呢?就從組織的成員而言，是否全是天才呢?有待考證。
從理論上來講，智商達(dá)到一百四十以上就是天才，但這只是對一般中學(xué)生而言。對已進(jìn)入職場工作的**是否依然管用，不是我們研究的重點(diǎn)。
從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕嵌葋碇v，天才也只能稱為較頂尖的知識型員工而已。從專業(yè)角度講，他只是某領(lǐng)域中的頂尖專家。
縱然組織擁有頂尖的知識型員工和頂尖專家，依然都只是知識工作者。這些組織即使真的網(wǎng)羅了所有的天才，它還是無法達(dá)到普遍性，因?yàn)樘觳趴偸鞘趾币�，而且不可預(yù)測。
所以，能否讓平凡人展現(xiàn)非凡的績效，能否激發(fā)每個人潛在的長處，最終能否創(chuàng)造出高績效的組織，都是一項(xiàng)重大的考驗(yàn)。
