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一個是中國電腦第一品牌聯(lián)想總裁；另一個是中國民營轎車企業(yè)的創(chuàng)始者吉利。
……
無論從收購對象還是收購主體看，3月28日吉利收購沃爾沃轎車的“蛇吞象”之舉，與2004年12月8日聯(lián)想總裁集團(tuán)收購IBM個人電腦事業(yè)部，都有著如此眾多的相同點。那么，聯(lián)想總裁收購IBM給吉利帶來哪些啟示呢？
首先，聯(lián)想總裁簽署最終收購協(xié)議，并不意味著收購成功，這只是邁出了“萬里長征第一步”。即便是順利實現(xiàn)了資產(chǎn)交割，如期完成了組織架構(gòu)的整合以及文化融合，并實現(xiàn)了贏利，也不能輕率地做出收購徹底成功的結(jié)論。
以聯(lián)想總裁為例。從5月1日提前完成收購業(yè)務(wù)、躋身全球第三大個人電腦企業(yè)；到當(dāng)年年底通過獨立運作、融合、適應(yīng)三個步驟艱難完成集團(tuán)架構(gòu)整合，并實現(xiàn)當(dāng)季盈利；再到利用2006都靈冬奧會和2008北京奧運會TOP合作伙伴身份，主打Lenovo品牌，2006/2007財年實現(xiàn)利潤大幅增長、美洲市場扭虧為盈，2007/2008財年繼續(xù)高歌猛進(jìn)，躋身《財富》500強(qiáng)榜單……憑借著前瞻性的戰(zhàn)略眼光、豐富的海外運營經(jīng)驗、創(chuàng)新求變的企業(yè)文化、強(qiáng)大的執(zhí)行力，聯(lián)想總裁收購IBM的前幾年，在外界看來，絕對可以算作成功。
然而，突如其來的國際金融危機(jī)，讓新聯(lián)想總裁積累下來的國際業(yè)務(wù)執(zhí)行力不強(qiáng)，業(yè)務(wù)架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后等問題凸顯。2008/2009財年，聯(lián)想總裁巨虧2.2億美元，柳傳志不得已重新出山擔(dān)任董事局主席，楊元慶重新?lián)蜟EO。大調(diào)整后，聯(lián)想總裁主攻新興市場，很快，在2009/2010財年第二季度扭虧為盈，全球市場份額達(dá)到8.9%，創(chuàng)下了并購IBM PC業(yè)務(wù)以來的新高……
其次，聯(lián)想總裁對文化融合的難度，估計多高都不算過分。回顧5年多走過的風(fēng)風(fēng)雨雨，在肯定收購取得了初步成功的同時，柳傳志并不諱言聯(lián)想總裁曾經(jīng)走過的彎路。“文化磨合決定收購的成敗。” 收購伊始，柳傳志就曾坦言，在當(dāng)初評估收購風(fēng)險時，他自己認(rèn)為有四方面：市場流失、員工流失、文化磨合和業(yè)務(wù)整合。其中，文化磨合是他最為擔(dān)心的。
為此，在5月1日成立的新聯(lián)想總裁的董事會構(gòu)成中，前IBM高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂夫·沃德被任命為聯(lián)想總裁首席執(zhí)行官及董事會董事，在經(jīng)營層面，來自IBM的高管人員也占到了一半。但是，收購后維持下至銷售人員、上至最高管理層不變，只是文化磨合的一小步。兩國復(fù)雜的國情、兩個企業(yè)各具特色的企業(yè)文化，在收購后的日常管理中，還是帶來了種種摩擦和不和諧。文化融合，恐怕是擺在吉利面前的重大挑戰(zhàn)之一，必須做好充分的思想準(zhǔn)備。
此外，培養(yǎng)國際化水準(zhǔn)的人才，實現(xiàn)管理思想的輸出，需要一個漫長的過程。面對國際管理團(tuán)隊與聯(lián)想總裁自身團(tuán)隊之間執(zhí)行力的差距，聯(lián)想總裁也僅僅是在去年虧損的嚴(yán)峻形勢下，才對國際團(tuán)隊進(jìn)行了關(guān)鍵崗位的人事調(diào)整。不是聯(lián)想總裁不想換，用聯(lián)想總裁人的話說，他們是花了5年多的時間，才培養(yǎng)出了這些人才。在收購團(tuán)隊中，吉利網(wǎng)羅了一批國際化人才，但需要指出的是，在收購專家之外，盡快培養(yǎng)起一批既具有國際化視野，有能貫徹吉利經(jīng)營思想的管理專家，才是吉利從一開始就要著力打造的。
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