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變化帶來的挑戰(zhàn)
有時(shí)你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來解決問題。你不得不對你的方式進(jìn)行徹底的思考以解決問題。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化。他們按照過去曾經(jīng)工作的方式來進(jìn)行工作。好像是已經(jīng)學(xué)會了從A走到B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學(xué)會從B走到C。因此，他們試著走得更快。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達(dá)那個(gè)地方。他們應(yīng)該做的不是更加努力地工作，而是應(yīng)該更加聰明的工作——這兩個(gè)概念完全不同。與走路相比，從B到C有著更好的方法：或許可以騎自行車、騎馬、開車，或者是乘坐直升飛機(jī)。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。但是如果你只是努力盯著你的企業(yè)所專注的一個(gè)發(fā)展方向，那么你將無法找到新的發(fā)展方向。
許多組織沉溺于他們的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營模式之中。他們會努力使當(dāng)前模式運(yùn)轉(zhuǎn)的更好，而不會花費(fèi)時(shí)間來尋找一個(gè)更好的模式、更好的方法來工作。作為管理學(xué)的權(quán)威，格雷·哈默（Gary Hamel）這樣說：“許多公司只知道持續(xù)地改進(jìn)，而不知道間斷的創(chuàng)新。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同。”
“只有偏執(zhí)狂才會生存”，控制個(gè)人計(jì)算機(jī)處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長安迪·格魯夫（Andy Grove）這樣說。對于改進(jìn)你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài)度，因?yàn)槿绻銢]有，其他的人就會有。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更好的處理器，來替代已經(jīng)在市場中成為領(lǐng)導(dǎo)者的那些處理器，以此實(shí)現(xiàn)對自身的不斷更新。格魯夫知道，依賴已有的榮譽(yù)必然會導(dǎo)致自滿，這又會導(dǎo)致被富有創(chuàng)新的競爭者所擊敗。
可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項(xiàng)政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過時(shí)。他們的市場領(lǐng)導(dǎo)者品牌Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時(shí)候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開發(fā)。成功的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。
除了完成常規(guī)目標(biāo)，每個(gè)組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。每個(gè)人都有著相同的責(zé)任對組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
一般我們認(rèn)為只是負(fù)責(zé)研發(fā)的技術(shù)專家才應(yīng)該對新產(chǎn)品進(jìn)行構(gòu)思，負(fù)責(zé)營銷的副總裁應(yīng)該尋找新方法對產(chǎn)品進(jìn)行促銷，但事實(shí)上對于創(chuàng)新，每個(gè)人都有機(jī)會和責(zé)任。負(fù)責(zé)銷售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來影響顧客并激勵(lì)他的渠道合作伙伴。人力資源主管必須尋找創(chuàng)造性的方法來吸引并留住人才。財(cái)務(wù)總監(jiān)必須尋找富有創(chuàng)新的過程來降低供應(yīng)鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來按時(shí)提交計(jì)劃，并要保證計(jì)劃足夠簡單以便于人們的理解與使用。
競爭是激烈的。瑞典管理學(xué)權(quán)威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nordstrom）認(rèn)為，在當(dāng)今廣闊的市場經(jīng)濟(jì)中，使自己變得標(biāo)新立異越來越難（1999年）�！澳愕钠髽I(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。只有一個(gè)辦法可以解決這個(gè)問題：在這個(gè)世界上做以前還沒有看到過的事情。創(chuàng)新，你就可以暫時(shí)保持標(biāo)新立異，保持無與倫比的競爭力 ”。
要在當(dāng)今的世界中做到這一點(diǎn)，就需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：橫向領(lǐng)導(dǎo)(lateral leadership)。當(dāng)所需要的只是命令與控制一個(gè)規(guī)定明確的過程時(shí)，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者是最佳的。但是對于快速、間斷的變化來說，橫向領(lǐng)導(dǎo)者更為適合。他或她專諸于開發(fā)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與企業(yè)家不斷進(jìn)取中的技巧。橫向領(lǐng)導(dǎo)者通過啟動變化來管理變化。
在20世紀(jì)70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險(xiǎn)。日本大批量生產(chǎn)廉價(jià)質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。尼古拉斯·哈耶克（Nicholas Hayek）設(shè)計(jì)了一個(gè)計(jì)劃，該計(jì)劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進(jìn)行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設(shè)計(jì)方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表——斯沃琪。五年之內(nèi)這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。哈耶克成為它的董事長。通過制造精美、時(shí)髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪，2002年）。
變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新
變化（change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(innovation)。一個(gè)教堂變成一個(gè)體育館要經(jīng)歷一場變化，但是它并沒有創(chuàng)新。同時(shí)存在的還有其他大量的體育館。但是把祈禱會與有氧健身運(yùn)動班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實(shí)踐。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場巨大的變化。但是如果一家公司找到一種全新的方法來影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。
變化（change） 改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。
創(chuàng)造力(creativity) 具有創(chuàng)造性的狀態(tài)與特點(diǎn)。創(chuàng)造的能力。
創(chuàng)新(innovation) 把一種新的東西作為新事物引進(jìn)的行動。
橫向思維(lateral thinking) 尋找新的辦法來研究問題而不是按照邏輯步驟進(jìn)行的思維方式。
擁有創(chuàng)造力的個(gè)人或者組織不一定富有創(chuàng)新。創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它與觀點(diǎn)的產(chǎn)生有關(guān)。創(chuàng)新是新事物的實(shí)施指的是采納創(chuàng)造性的觀點(diǎn)并使之成為現(xiàn)實(shí)以及貫徹實(shí)現(xiàn)這些觀點(diǎn)。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場路線和企業(yè)戰(zhàn)略。
我們必須把創(chuàng)造力看做到達(dá)終點(diǎn)的一種手段而不是終點(diǎn)本身。終點(diǎn)是創(chuàng)新——觀點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。沒有任何紀(jì)律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過程，即使實(shí)現(xiàn)最好的效果，也會使組織散亂，在最壞的情況下會對組織造成損害。創(chuàng)造力要集中于公司的目標(biāo)，它必須要成為進(jìn)入創(chuàng)新過程的一個(gè)渠道。創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀點(diǎn)，并對其進(jìn)行試驗(yàn)，看其能否成為現(xiàn)實(shí)。不是所有的都會成功，許多會失敗。盡管會有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達(dá)到他們目標(biāo)的方法。
橫向思維
創(chuàng)造性思維（creative thinking）是一個(gè)普通的術(shù)語，用于描述任意一個(gè)新的方法。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加·德·波諾（1970年）創(chuàng)造的術(shù)語，用于描述那些用來尋找非常新的問題解決辦法的一套方法與技術(shù)——從側(cè)面而不是從正面解決問題。
在20世紀(jì)早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。顧客來到柜臺前，店員取出顧客需要的物品。在20世紀(jì)20年代，一位叫做邁克爾·庫倫（Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀點(diǎn)。他問了一個(gè)這樣的問題：“如果我們把商店掉個(gè)個(gè)兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們在最后付錢，會是什么樣子呢？”毫無疑問，有許多人反對這種觀點(diǎn)。“顧客需要服務(wù)，他們不想自己做所有的工作�！薄八械纳唐穼⑷繕�(biāo)上價(jià)格�！薄叭绻麤]有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑�！薄澳阕屓藗冊趥}庫后面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，將會發(fā)生什么情況呢？”等等。但是庫倫堅(jiān)持這種觀點(diǎn)，并創(chuàng)建了世界上第一個(gè)超市，即位于新澤西的金庫倫商店。
多么簡單的觀點(diǎn)啊——但它又是如此有效的一個(gè)觀點(diǎn)。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點(diǎn)就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局——充滿小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。
邁克爾·庫倫進(jìn)行了一定的橫向思維。通過構(gòu)思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀點(diǎn)付諸于實(shí)施的全過程，他使橫向領(lǐng)導(dǎo)顯示出了威力（創(chuàng)造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進(jìn)任意一種新商店和為購物整體引進(jìn)一種新方法——超市之間的差異）。
本書將要表明橫向領(lǐng)導(dǎo)者是如何運(yùn)用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個(gè)充滿新思想的企業(yè)家精神的溫床。橫向領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)并指導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標(biāo)，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案。
橫向思維困惑
橫向思維困惑是在何種情況下，你必須“在箱外”進(jìn)行思考，并用新的方法來解決問題。它們一般是用做提問技術(shù)和富有想象力的問題解決方案方面的練習(xí)。在附錄1（練習(xí)N）中有更為詳細(xì)的描述。在你閱讀這本書的過程中你會遇到一些作為調(diào)劑的這種問題，以及一些創(chuàng)造性的問題解決方案的例子。你能想出這些問題的橫向解決方案嗎？本書末尾給出了答案。
地鐵問題
在美國的一個(gè)大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。竊賊常常擰下電燈泡，這會導(dǎo)致成本與安全問題。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡的位置，也沒有多少預(yù)算供他使用，但是他提出了一個(gè)非常好的橫向解決方案。是什么方案呢？
