企業(yè)管理的目的就是為了提高組織績(jī)效。企業(yè)的管理過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是提高企業(yè)績(jī)效的過(guò)程，持續(xù)不斷地提高企業(yè)績(jī)效是所有企業(yè)和負(fù)責(zé)任的企業(yè)管理者永遠(yuǎn)關(guān)心和必須面對(duì)的主題。管理績(jī)效就是組織各項(xiàng)技能的成績(jī)、效果的綜合體現(xiàn)；也是管理活動(dòng)本身所耗費(fèi)的成本（人和物投入管理的費(fèi)用）與所帶來(lái)收益的比例關(guān)系。

    一、企業(yè)提高管理績(jī)效的意義

    1、提高管理績(jī)效可以降低企業(yè)的成本

    企業(yè)成本的大小受多種因素的影響。這些因素有組織內(nèi)的，如組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、管理者才能等；也有組織外的，如組織環(huán)境。組織外的影響因素較難控制，但組織內(nèi)的影響因素，例如，管理者可以通過(guò)提高管理績(jī)效來(lái)降低企業(yè)的成本。一般說(shuō)來(lái)，好的管理者能夠準(zhǔn)確把握組織的目標(biāo)，并能夠使決策符合組織的利益，設(shè)計(jì)好的運(yùn)作框架和機(jī)制，從而降低管理成本。

    2、提高管理績(jī)效可以提高企業(yè)員工工作積極性

    員工的工作積極性關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)想要提高員工的積極性，最關(guān)鍵的就是要提高員工的滿意度。管理者主動(dòng)與員工加強(qiáng)溝通，更多的了解了員工的需求，從而制定出相對(duì)有效的激勵(lì)機(jī)制，提高管理績(jī)效，充分調(diào)動(dòng)了員工對(duì)工作的積極性，增加了員工對(duì)企業(yè)的滿意度，努力發(fā)揮出自己的最大潛能。

    3、提高管理績(jī)效可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

    企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是處于企業(yè)的核心地位，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)難以超越的競(jìng)爭(zhēng)力，它具有較長(zhǎng)的生命周期和較高的穩(wěn)定性，能使企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得穩(wěn)定的超額利潤(rùn)。企業(yè)管理者如何選擇管理方式，創(chuàng)建什么樣的企業(yè)文化，需要管理績(jī)效來(lái)衡量。企業(yè)管理績(jī)效的提高，可以提升企業(yè)的核心價(jià)值，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

    二、影響企業(yè)管理績(jī)效的因素分析

    1、管理者的綜合素質(zhì)參差不齊

    管理者的綜合素質(zhì)是管理者開(kāi)展管理活動(dòng)，完成管理任務(wù)不可缺少的基本條件和重要保證，它包括管理者對(duì)管理規(guī)律、管理理論和方法等等的掌握和熟練程度，以及管理者自身的素養(yǎng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和有關(guān)知識(shí)與技能水平等等，及其在管理活動(dòng)中的綜合表現(xiàn)。一個(gè)組織的管理者綜合素質(zhì)的高低，會(huì)直接影響到這個(gè)組織管理績(jī)效的好壞。

    （1）管理者管理知識(shí)和技能水平有待提高。在企業(yè)中，有部分管理者缺乏基本的管理知識(shí)和技能，管理者不懂管理學(xué)，不知道如何管人，如何發(fā)揮部門(mén)優(yōu)勢(shì)，為管理而管理，憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)在管理，而管理績(jī)效最基本的要求就是部門(mén)主管必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分討論工作，并幫助下屬提高績(jī)效。這一系列的工作本來(lái)是每一位管理者都應(yīng)該會(huì)做，并且一定要做好的事情。但由于管理者管理知識(shí)和技能的缺乏，使得這一工作并不能完全做好，影響企業(yè)管理績(jī)效的提高。

    （2）管理者的責(zé)任感不強(qiáng)。當(dāng)員工績(jī)效不佳的時(shí)候，某些管理者首先考慮的不是自我反省，是否因?yàn)樽约涸谀繕?biāo)計(jì)劃和任務(wù)分配上脫離了實(shí)際情況，從而造成員工的任務(wù)沒(méi)完成，而是去埋怨員工有多么笨或者去處罰員工，殺一儆百。管理者要樹(shù)立責(zé)任意識(shí)，先反省自身，再去幫助員工改善績(jī)效，只有這樣才能建立良好的管理績(jī)效的基礎(chǔ)。如果管理者不勇于承擔(dān)責(zé)任，會(huì)造成員工的敵對(duì)情緒，不能相互協(xié)作就無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

    2、企業(yè)內(nèi)部管理缺乏有效的溝通

    管理溝通是企業(yè)管理的核心內(nèi)容和實(shí)質(zhì)。管理溝通是創(chuàng)造和提升企業(yè)精神和企業(yè)文化，完成企業(yè)管理根本目標(biāo)的主要方式和工具。管理溝通更是管理創(chuàng)新的必要途徑和肥沃土壤。許多新的管理理念、方法技術(shù)的出臺(tái)，無(wú)不是經(jīng)過(guò)數(shù)次溝通、碰撞的結(jié)果，以提高企業(yè)管理溝通效率與績(jī)效為目的，其根本目的是提高管理績(jī)效。許多企業(yè)管理問(wèn)題多是由于溝通不暢引起的。

    （1）管理者對(duì)溝通的重視程度不夠。如果一個(gè)企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對(duì)待溝通，長(zhǎng)期下去就會(huì)導(dǎo)致形成一種“無(wú)所謂”的企業(yè)文化。任何企業(yè)中都有可能存在無(wú)所謂文化，員工為什么都無(wú)所謂，既不找領(lǐng)導(dǎo)，也不去消除心中的憤恨；管理者也對(duì)什么都無(wú)所謂，不去主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，因此大家共同造就了企業(yè)內(nèi)部的“無(wú)所謂”的企業(yè)文化。在無(wú)所謂文化中，員工更注重行動(dòng)而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，如此，企業(yè)的管理績(jī)效必將下降，影響企業(yè)的發(fā)展。

    （2）溝通層級(jí)關(guān)系過(guò)分復(fù)雜化。在傳統(tǒng)的溝通理論與實(shí)踐中，溝通強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系，既不能上越位，也不能下越位，即不能超越上級(jí)反映情況，同時(shí)也不能超越下級(jí)去管理下屬。因此，信息由最高管理者傳遞到普通員工，再由普通員工反饋到最高管理者，在此期間，信息的損耗和失真很大，以至于信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)其內(nèi)容常常與開(kāi)始的時(shí)候大相徑庭。因此，管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)盡量減少溝通層次。越是高層的管理者，就越要注意與員工直接溝通。

    3、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不完善

    激勵(lì)是指通過(guò)不斷滿足員工的需要，來(lái)調(diào)動(dòng)積極性的管理方法。通俗的講，激勵(lì)就是設(shè)法調(diào)動(dòng)員工工作積極性的過(guò)程與方法。在激勵(lì)的作用下，人的積極性受到影響，內(nèi)在潛能得到激發(fā)，個(gè)人和企業(yè)都會(huì)充滿了生機(jī)，激勵(lì)作為一種機(jī)制已融入現(xiàn)代管理的范疇，激發(fā)員工的積極性，是組織管理過(guò)程中應(yīng)該重點(diǎn)把握的環(huán)節(jié)。但某些企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還不完善，主要表現(xiàn)在以下方面：

    （1）激勵(lì)方法缺乏科學(xué)系統(tǒng)性。由于我國(guó)企業(yè)正在從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，許多企業(yè)還沒(méi)有建立一套適合的科學(xué)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制。國(guó)外許多成熟的激勵(lì)方法被引進(jìn)后，有的閑置一邊，有待開(kāi)發(fā)，有的被企業(yè)采用后產(chǎn)生了一定的效果，但又不盡完善。

    （2）企業(yè)忽視對(duì)員工的培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是開(kāi)發(fā)潛能、激勵(lì)人才積極進(jìn)取、開(kāi)拓創(chuàng)新的關(guān)鍵。雖然很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視人才培訓(xùn)，但是效果卻不令人滿意。首先，培訓(xùn)缺乏清晰的目標(biāo)，流于形式；其次，培訓(xùn)方法和手段落后。以教師授課為主，缺乏實(shí)際操作，跟不上時(shí)代；再次，培訓(xùn)前缺乏對(duì)員工的調(diào)查與分析，針對(duì)性不強(qiáng)；最后，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和長(zhǎng)期投資意識(shí)。

    當(dāng)代經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展迅速，企業(yè)處于瞬息萬(wàn)變的環(huán)境之中，企業(yè)各種戰(zhàn)略都必須隨著環(huán)境的變化而改變，當(dāng)然激勵(lì)機(jī)制也不能例外。企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，很可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正，即使一開(kāi)始就運(yùn)作得很完美，也需要不斷地加以改進(jìn)，不斷改善和創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、發(fā)揮其創(chuàng)造性。

    三、企業(yè)提高管理績(jī)效的途徑

    1、提高管理者的綜合素質(zhì)

    管理績(jī)效是受管理者的素質(zhì)制約的。要提高管理績(jī)效，必須提高管理者的素質(zhì)，使其素質(zhì)結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)管理者有效性對(duì)人才的要求。從整體上來(lái)看，管理者綜合素質(zhì)提高，可以通過(guò)以下途徑而得以實(shí)現(xiàn)。

    （1）加強(qiáng)管理者知識(shí)的學(xué)習(xí)。管理者如果沒(méi)有一定的科學(xué)文化知識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，要達(dá)到管理的有效性是不可能的。勤奮學(xué)習(xí)是管理者提高知識(shí)水平的基礎(chǔ)。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，知識(shí)不僅直接來(lái)源于學(xué)習(xí)，而且還要不斷地從實(shí)踐中學(xué)習(xí)。管理者為了適應(yīng)時(shí)代的需要，跟上時(shí)代前進(jìn)的步伐，使自己不被淘汰，也必須時(shí)行不斷地學(xué)習(xí)。

    （2）提高管理者的組織協(xié)調(diào)能力。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要管理者與全體員工共同完成，不斷地提高管理者的組織協(xié)調(diào)能力，是提高管理者群體的整體管理者能力不可缺少的重要組成部分。在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工程中，管理者要不斷創(chuàng)新，善于機(jī)動(dòng)靈活地變換原定的管理者策略、計(jì)劃、形式和方法等，來(lái)組織員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門(mén)、各團(tuán)體的關(guān)系。只有有效組織協(xié)調(diào)，才能使無(wú)序的個(gè)體活動(dòng)成為有序的整體活動(dòng)，從而提高組織的管理績(jī)效。

    2、達(dá)成有效的溝通效果

    有效溝通的必要條件就是溝通的雙方必須建立在對(duì)相同的規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知的基礎(chǔ)之上，以及就是溝通雙方必須建立在具備共同目標(biāo)愿景的基礎(chǔ)之上。

    （1）管理溝通需要換位思考。良好的溝通建立在相互理解的基礎(chǔ)上，因此處理事情時(shí)，不僅要從自己的角度，而且要站在對(duì)方的立場(chǎng)上，以對(duì)方的思維方式或思考角度來(lái)考慮問(wèn)題，找出對(duì)方的合理點(diǎn)，進(jìn)而提出雙方都能夠接受且對(duì)企業(yè)有利的建議和對(duì)策，最終解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏，即需要進(jìn)行換位思考。在溝通中通過(guò)換位思考，能改變?nèi)说恼J(rèn)知和需求，促進(jìn)相互了解、尊重，建立信任關(guān)系，營(yíng)造良好的人際關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。因此，換位思考是實(shí)現(xiàn)溝通的橋梁，是管理溝通的潤(rùn)滑劑。

    （2）建立有效溝通渠道，減少溝通層階。企業(yè)采用的正式組織結(jié)構(gòu)通常是以直線職能制為主。在這種組織結(jié)構(gòu)中，垂直的決策層次劃分形成了等級(jí)制度，企業(yè)內(nèi)部的所有信息在等級(jí)層次上的決策都可能成為信息進(jìn)一步交流的障礙。有一項(xiàng)人力資源管理的研究表明，在組織中溝通績(jī)效會(huì)因溝通層次的增加而降低，若以公司董事會(huì)成員掌握的信息接受比率為100，則普通員工只能得到其中的20%.因此，減少溝通層級(jí)，提高管理績(jī)效，采用扁平化組織結(jié)構(gòu)，有助于加快信息的流通速度、消除傳統(tǒng)組織管理結(jié)構(gòu)的弊端，建立一種緊縮的橫向組織結(jié)構(gòu)，以縮短信息被傳遞的時(shí)間。

    3、創(chuàng)建有效的激勵(lì)機(jī)制

    企業(yè)創(chuàng)建激勵(lì)機(jī)制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。

    （1）目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)就是企業(yè)為員工確定適當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，誘發(fā)員工的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性的目的，從而有效地將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)激勵(lì)就是把企業(yè)的遠(yuǎn)期、中期、短期目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，制定一個(gè)切實(shí)可行的目標(biāo)。然后對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)及各員工個(gè)人的分目標(biāo)，使員工在生產(chǎn)和工作中，時(shí)刻把自己的行為與這些目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，積極進(jìn)取。

    （2）智力激勵(lì)。企業(yè)管理者要?jiǎng)?chuàng)造條件，有計(jì)劃地組織員工參加各種形式的進(jìn)修與培訓(xùn)，更新知識(shí)、技能，提高智能素質(zhì)，滿足員工的需要，充分發(fā)揮智力激勵(lì)的巨大作用。管理者只要具有“讓員工與企業(yè)一同發(fā)展”的新觀念，就會(huì)有多種渠道多種方式方法開(kāi)展智力激勵(lì)。除了派出留學(xué)、進(jìn)修、重點(diǎn)培訓(xùn)以外，還可以組織參加專(zhuān)業(yè)學(xué)術(shù)會(huì)議，參加專(zhuān)業(yè)重點(diǎn)科研項(xiàng)目攻關(guān)，主管幫助輔導(dǎo)、工作輪換，或者內(nèi)部交流、外部考察、下基層參加具體項(xiàng)目或來(lái)總部協(xié)助指導(dǎo)重點(diǎn)科研課題研究等等形式。

    （3）薪酬福利激勵(lì)。建立高效、公平、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系來(lái)留住各類(lèi)人才。對(duì)于任何一個(gè)單位來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)公平、有效、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系激勵(lì)員工工作，是留住員工的重要手段。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，激勵(lì)重點(diǎn)仍然應(yīng)該放在物質(zhì)利益的激勵(lì)上。雖然現(xiàn)代的激勵(lì)研究更強(qiáng)調(diào)把具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)、參與決策、反饋和凝聚力高的工作群體與其他非金錢(qián)因素作為激勵(lì)員工、留住員工的刺激物，但誰(shuí)也無(wú)法否認(rèn)薪酬對(duì)廣大員工的激勵(lì)作用。

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