您現(xiàn)在的位置:廣水人才網(wǎng),廣水人才市場(chǎng) > 廣水最新求職資訊 > 員工不忠,執(zhí)行力低下,根源何在?
張先生是一家食品公司的總經(jīng)理,也是這家公司的最初創(chuàng)始人之一。近幾年,隨著業(yè)務(wù)的不斷增長,業(yè)務(wù)隊(duì)伍也不斷擴(kuò)大。但讓他頭疼的是,隊(duì)伍雖然成倍擴(kuò)大,但業(yè)績卻沒有成倍提升。同時(shí),管理方面的問題卻不斷出現(xiàn),越管問題越多,團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行效率低下,士氣渙散。除了核心管理層之外,整個(gè)團(tuán)隊(duì)顯得沒有激情和活力,不斷有人跳槽;即使留下來的員工,成天也是死氣沉沉,對(duì)工作看不出有任何熱情。雖然花高價(jià)請(qǐng)咨詢公司制定了新的考核制度,但也因?yàn)榉N種問題執(zhí)行不下去,而且員工對(duì)于新的考核制度似乎并沒有反映出太大的興趣,甚至有的員工還有報(bào)怨。為了提高執(zhí)行力,公司也請(qǐng)了專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn),培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)氣氛也很熱烈,但培訓(xùn)之后,一切照舊,似乎沒有任何改變。眼下正值公司快速擴(kuò)張之際,但現(xiàn)實(shí)的問題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠的員工,和高效的執(zhí)行力,現(xiàn)在看來,似乎只是一個(gè)不太現(xiàn)實(shí)的想法。
員工屢屢跳槽,忠誠度不高,執(zhí)行力低下,團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力銳減,業(yè)績難以達(dá)成,幾乎是所有中國企業(yè)所面臨的問題。由此,關(guān)于執(zhí)行力的話題也成為管理的焦點(diǎn)之一。對(duì)于這個(gè)問題的解決,有人說要提高福利待遇,有人說要多搞一些員工關(guān)懷,有人說要加強(qiáng)培訓(xùn),還有人說要塑造企業(yè)文化,等等,眾說紛蕓。根據(jù)筆者的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)來看,上述種種因素固然重要,但都太過于表象化,沒有看到問題的本質(zhì)。執(zhí)行不力的背后,其實(shí)有著更深層次的原因。如果這個(gè)原因沒有找到,任何關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)皆是“治標(biāo)不治本”;如果根源找到了,那么,上述因素就可以起到錦上添花的效果。
誤區(qū):執(zhí)行力是可以培訓(xùn)的
很多企業(yè)都希望通過培訓(xùn)來提升執(zhí)行力,并把執(zhí)行力的提升當(dāng)成管理的一個(gè)目標(biāo)。其實(shí)這是一種誤區(qū)。根據(jù)筆者的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)及企業(yè)實(shí)踐的檢驗(yàn)結(jié)果來看,執(zhí)行力不應(yīng)該成為企業(yè)追求的一個(gè)目標(biāo),不能、也不應(yīng)該通過培訓(xùn)的方式來提升。所謂的執(zhí)行力,其實(shí)是一種結(jié)果。只要在影響執(zhí)行力的相關(guān)因素上下足功夫,執(zhí)行的效果自然也就達(dá)成了。
執(zhí)行力提升必須要關(guān)注的三個(gè)關(guān)鍵詞
執(zhí)行力的提升是一種系統(tǒng)作用的結(jié)果,不可能通過簡單的績效考核、目標(biāo)管理、時(shí)間管理等短期培訓(xùn)進(jìn)行解決。誠然,這些培訓(xùn)對(duì)于執(zhí)行力的提升有一定的好處,但正如上文所言,沒有看到問題的本質(zhì),治標(biāo)不治本,到頭來,問題依然會(huì)出現(xiàn)。這也是很多管理者困惑的地方:培訓(xùn)也搞了,績效考核也改了,但執(zhí)行就是上不去,就是因?yàn)闆]有“治本”。
要想從根本上實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的提升,必須關(guān)注另外三個(gè)重要因素:
現(xiàn)在的管理,更多的時(shí)間是在關(guān)注流程、關(guān)注考核、關(guān)注績效、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn),卻忽略了最基本的元素——人。在人的問題沒有解決的前提下,任何對(duì)以技術(shù)為基礎(chǔ)的管理手段的追逐都將是舍本逐末。
忠誠度
忠誠度是執(zhí)行力存在的關(guān)鍵。沒有忠誠,就無所謂執(zhí)行。(有人用軍隊(duì)的執(zhí)行力來做類比,并由此強(qiáng)調(diào)制度的重要性,筆者認(rèn)為,企業(yè)不是軍隊(duì),二者有質(zhì)的不同,不可能所有的企業(yè)都實(shí)行軍事化管理,也不是所有的員工都樂意在企業(yè)里接受軍事化管理。軍隊(duì)里紀(jì)律和制度第一,士兵更強(qiáng)調(diào)服從,但企業(yè)管理并不是如此。)如果一個(gè)員工根本就不想在這個(gè)公司里工作,那么,他所有的工作都是出于某種利益或壓力(比如工資、績效等等)而做出的被動(dòng)應(yīng)付行為,主動(dòng)性全然喪失。抱著這樣的心態(tài)工作,工作自然做不好。以壓力的形式“逼”出來的執(zhí)行力,其效果是可想而知,短期內(nèi)可能有效,但長期下去,勢(shì)必造成員工怨聲載道,執(zhí)行也難以為繼。
所有的企業(yè)、所有的管理者都喜歡忠誠的員工。但我們是否思考過:員工憑什么對(duì)公司忠誠?是因?yàn)楣窘o了員工更好的福利待遇,更好的工作環(huán)境,和諧的人際關(guān)系,還是更大的發(fā)展空間?我們常說“事業(yè)留人”,那么,到底什么樣的事業(yè)才可以留住人?是否事業(yè)可以留住所有你想留的人?員工,到底是忠于什么?如果這些問題不解決,忠誠度也就成了老板的一廂情愿。
中層管理者
眾多的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工,而忽視了中層管理者的作用。蓋洛普的調(diào)查顯示,優(yōu)秀的企業(yè),其成功的重要因素是因?yàn)橛幸淮笈鷥?yōu)秀的中層管理者。如果說戰(zhàn)略的執(zhí)行靠基層員工的話,那么,中層管理者就是部門統(tǒng)帥。如果統(tǒng)帥不稱職,那么,基層的表現(xiàn)也將一團(tuán)糟。優(yōu)秀的中層管理人員是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基。有關(guān)統(tǒng)計(jì)表明,企業(yè)80%的競(jìng)爭(zhēng)力是由占企業(yè)20%的中層管理人員產(chǎn)生的。因此,大多杰出的公司都將培養(yǎng)杰出的中層管理人員作為企業(yè)發(fā)展的重任。而國內(nèi)企業(yè)目前面臨的最嚴(yán)峻的問題之一就是缺少優(yōu)秀的中層管理人員。
如何有效提升中層管理人員的管理水平,已是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急!
在上述三個(gè)關(guān)鍵主題明白了之后,我們從“選人-用人-育人-管人”四個(gè)維度來分析,到底為什么中國的企業(yè)管理會(huì)出現(xiàn)忠誠度和執(zhí)行力這兩個(gè)最重要、也最令人頭疼的問題,以及針對(duì)這兩個(gè)問題,企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì),才能從根本上帶來管理的提升和執(zhí)行力的飛躍。
一、選人
戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來完成,而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步。所以,選人是實(shí)現(xiàn)高效管理的源頭所在。如果源頭出現(xiàn)了問題,以后肯定會(huì)出現(xiàn)“副作用”。
很多人在按照經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、專業(yè)等傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)在選人。這些因素固然重要,但能解決忠誠度和執(zhí)行力的問題嗎?
上文已經(jīng)說過,忠誠是執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。沒有忠誠,就無所謂執(zhí)行。按照標(biāo)準(zhǔn)和績效強(qiáng)迫下來的執(zhí)行,只會(huì)讓員工怨聲載道;同時(shí),這種迫于制度和考核的壓力之下而產(chǎn)生的“被動(dòng)工作”狀態(tài),只會(huì)讓他們做到“及格”,而不會(huì)達(dá)到優(yōu)秀。如果所有的人都停留在及格的層面上,那么,企業(yè)的業(yè)績也只能是“及格”。這種標(biāo)準(zhǔn),只能維持企業(yè)生存,但談不上發(fā)展,更談不上核心競(jìng)爭(zhēng)力。
那么,我們不得不問:員工到底是忠于什么?忠誠的前提又是什么?
筆者在棲息谷的另外的一篇文章《員工對(duì)企業(yè)不忠誠,根源何在?》一文中曾經(jīng)提出過一個(gè)觀點(diǎn):員工從來不會(huì)忠誠于企業(yè),只會(huì)忠誠于他的事業(yè)。我們不難發(fā)現(xiàn),在企業(yè)中,特別是在民營和私營企業(yè)中,忠誠度最高、最穩(wěn)定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現(xiàn)這種情況,是因?yàn)楣镜氖聵I(yè)與他們自己的事業(yè)是一致的。公司是實(shí)現(xiàn)他們理想與抱負(fù)的平臺(tái)。他們不是忠誠于企業(yè),而是忠誠于事業(yè)。這一點(diǎn),對(duì)于普通員工同樣適用。沒有人會(huì)忠誠于企業(yè),只會(huì)忠誠于自己的事業(yè)。如果這家企業(yè)能夠?yàn)閱T工事業(yè)理想的實(shí)現(xiàn)提供一個(gè)有效的平臺(tái),那么,員工就會(huì)將公司的價(jià)值、目標(biāo)和使命與他們自己的價(jià)值相聯(lián)系,從而建立強(qiáng)烈的事業(yè)歸屬感和目標(biāo)感。在此基礎(chǔ)上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實(shí)現(xiàn)事業(yè)的平臺(tái)消失,忠誠度也就成了一紙空文。
這里就涉及到人才選拔的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),即“目標(biāo)匹配”。這種目標(biāo),指的是事業(yè)目標(biāo)。舉例來說,某公司是營銷咨詢領(lǐng)域的一流企業(yè),而某個(gè)人正好想成為營銷領(lǐng)域的專業(yè)人才,那么,對(duì)于這個(gè)人而言,這家公司正是其事業(yè)實(shí)現(xiàn)的理想之所。同樣,對(duì)于公司而言,這樣的員工無疑是最佳人選。公司的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)相匹配,彼此對(duì)對(duì)方都是合適的,建立在這種基礎(chǔ)之上的雇傭關(guān)系才更有穩(wěn)定性,忠誠度也就更高。同時(shí)因?yàn)槊鞔_的目標(biāo),員工的發(fā)展也更加積極主動(dòng),工作狀態(tài)也由規(guī)章制度、績效考核強(qiáng)制下的“被動(dòng)應(yīng)付”,轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)自己事業(yè)理想而努力的“主動(dòng)進(jìn)取”。中國有一句古話,“道不同,不相與謀”。這個(gè)“道”,從小的方面來說,指的就是共同的目標(biāo)。從大的方面,用麥肯錫的話說,叫“共同的價(jià)值觀”;用彼得·圣吉的話說,則叫“共同愿景”。一群志同道合的人,為了共同的目標(biāo)而去奮斗,心往一處想,勁往一處使,其戰(zhàn)斗力自然是不言而喻的。建立在共同目標(biāo)之上的員工關(guān)系,也更加穩(wěn)定、更加忠誠。高級(jí)管理層之所以最穩(wěn)定、最忠誠、執(zhí)行力最高,其根源便在于此。
人才選拔的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn),就是“優(yōu)勢(shì)匹配”。我們不難發(fā)現(xiàn),同樣的工作,同樣的職責(zé),同樣的培訓(xùn),有的人不用怎么費(fèi)力就能夠做到優(yōu)秀,而有的人則再怎么努力也很難達(dá)到令人滿意的結(jié)果。對(duì)于這種情況,我們往往會(huì)認(rèn)為落后者缺乏足夠的精力去投入,工作不認(rèn)真,從而導(dǎo)致業(yè)績低下。這絕對(duì)是一種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。每項(xiàng)工作都要求具備不同能力的人去做。比如銷售人員,需要具備積極主動(dòng)意識(shí)、良好的人際關(guān)系和應(yīng)對(duì)變化的能力,而行政人員則要求具備足夠的耐心和穩(wěn)定性。如果讓行政人員去做市場(chǎng)銷售,則無法有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化;同樣,如果讓銷售人員去做行政等后臺(tái)服務(wù)類工作,同樣會(huì)打消他的積極性。因此,對(duì)于不同的工作,需要運(yùn)用具有不同優(yōu)勢(shì)的人來做。我們往往重視彌補(bǔ)人的短處(在這一點(diǎn),比較盛行的是“木桶理論”),卻忽視了人的長處。這是中國企業(yè)在用人方面的一大誤區(qū)。蓋洛普公司的調(diào)查也證明,發(fā)揮人的長處比彌補(bǔ)短處能夠帶來更大的價(jià)值。
所以,“選人”是實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行的源頭所在。如果這個(gè)環(huán)節(jié)沒有把握好,則“執(zhí)行力”的提升就會(huì)大打折扣。這也是筆者在為企業(yè)培訓(xùn)時(shí)最為強(qiáng)調(diào)的一個(gè)環(huán)節(jié)。 
二、用人
在“選人”的問題解決了之后,我們要面臨的第二大難題就是怎么用人。用人是選人的后續(xù)工作。錯(cuò)誤的用人理念,不僅不會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值,還會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。
作為一名管理者,我相信很多人讀過或者在讀德魯克。無論是《卓有成效的管理者》,還是《管理的實(shí)踐》,我們都能從中汲取自己需要的養(yǎng)分。但同時(shí)也不可避免的是,很多人都沒有讀懂德魯克。不少人從中學(xué)習(xí)了時(shí)間管理、目標(biāo)管理、績效管理、組織管理、流程管理、制度管理等等管理理念,并不斷加以完善。毫無疑問,這些管理方法和理念會(huì)帶來管理的改變,并在短期內(nèi)取得效果。但我們依然發(fā)現(xiàn):在經(jīng)過一段時(shí)間之后,問題仍然存在,執(zhí)行力依然低下,員工的流失率依然讓管理者頭疼,企業(yè)仍然難以打造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
我們不禁要問:大師的管理之“神”,我們真的學(xué)到了嗎?
戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來完成,這一點(diǎn)毫無疑問,而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步。“選人”的最直接目標(biāo)則是為了正確地“用人”,實(shí)現(xiàn)人崗匹配。所以,德魯克在《卓有成效的管理者》第4章中一開始就指出:
“管理者要運(yùn)用人的長處,面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷,都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以,他的用人決策,不在于如何克服人的短處,而在于如何發(fā)揮人的長處! “有效的管理者能使人發(fā)揮其長處!薄俺浞职l(fā)揮人的長處,才是組織存在的惟一目的!
他在《管理的實(shí)踐》第22章同樣強(qiáng)調(diào),“所有企業(yè)都應(yīng)該把員工職務(wù)安排當(dāng)作頭等大事,無論企業(yè)把先進(jìn)技術(shù)用在什么地方,職務(wù)安排仍然非常重要!睍蠭BM的故事,正是說明了這個(gè)非常重要的問題:把每個(gè)人放在最適合的位置上。
之所以把每個(gè)人放在最適合的位置上,道理不難理解:我們只有在能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)和長處的崗位上工作,才能最大程度地把工作做好;而這正是我們產(chǎn)生成就感的源泉。這種成就感,會(huì)不斷給予我們工作的動(dòng)力,從而把工作越做越好,也更能創(chuàng)造更大的價(jià)值。如果我們所做的工作不是我們擅長的,大多數(shù)都是以失敗告終,或者表現(xiàn)差強(qiáng)人意,那么,與其他成績更優(yōu)秀的人相比,我們不可能得到贊揚(yáng),更不可能從工作中得到成就感和滿足感,取而代之的是沮喪、灰心和失望。帶著這樣的狀態(tài)工作,工作也會(huì)越做越差,越差就越得不到認(rèn)可,從而最終陷入惡性循環(huán)。
很久以來,我們都太過于相信“勤能補(bǔ)拙”,太相信“磨杵成針”,太相信“木桶理論”,而對(duì)每個(gè)人天生的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)視而不見。試想,如果讓諸葛亮去當(dāng)將軍陣前殺敵,讓張飛去當(dāng)軍師運(yùn)籌帷幄,這又會(huì)是怎樣的一種結(jié)局呢?
這個(gè)世界上沒有全才,也沒有不可用之人,關(guān)鍵是用在什么地方。我們?cè)凇斑x人”的這一環(huán)節(jié)之所以強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢(shì)匹配”,其目的就是要發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢(shì)和長處與工作要求的核心能力相符。這也是為正確用人提供基礎(chǔ)。
三、育人
通過正確的育人方式,不斷提升員工的綜合素質(zhì),是提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。育人最普遍的方式是培訓(xùn)。但是,在培訓(xùn)方面面臨的最大問題就是:我們往往重視的是專業(yè)技能的培訓(xùn),而忽視了中層管理能力和基層綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)。
現(xiàn)有企業(yè)的人員提拔和晉升,多半是以業(yè)績考核為指標(biāo)。業(yè)績好的人(筆者稱之為“業(yè)務(wù)上的巨人”)自然就被提拔為管理者,尤其是中層管理者,多數(shù)都是通過這種方式提拔起來的。這種方式,本無可厚非,也是最常見、最直接的方式。但我們同時(shí)又面臨另外一個(gè)問題:有能力的人被提拔起來之后,其屬下員工的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力并沒有得到整體提升。最常見的情況是,主管對(duì)下屬無法做到有效管理,致使團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力下降。而員工辭職的事情時(shí)有發(fā)生,往往與主管有著莫大的關(guān)系。在管理不力、人才流失、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力喪失的情況下,主管也就披上了“人才殺手”的惡名。
因?yàn)橹鞴艿墓芾硭蕉鴮?dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行力下降的事情不在少數(shù)。但企業(yè)往往意識(shí)不到這一點(diǎn)。他們認(rèn)為業(yè)務(wù)水平高的人自然就會(huì)成為一個(gè)好的管理者,實(shí)則不然。從一個(gè)業(yè)務(wù)人員到一個(gè)好的管理者的轉(zhuǎn)變,無異于一次蛻變。如果沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ㄅ囵B(yǎng)其有效且實(shí)用的管理能力,則“業(yè)務(wù)上的巨人”無疑會(huì)變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平,無疑會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。因此,除了業(yè)務(wù)技能之外,對(duì)于中層管理者管理能力的培訓(xùn),是育人的第一大關(guān)鍵點(diǎn)。
育人的第二大關(guān)鍵點(diǎn)則是普通員工綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn),筆者將其稱之為“軟技能”的培訓(xùn)。這也是眾多企業(yè)最為忽視的地方,也是筆者在所有的培訓(xùn)課程中強(qiáng)烈建議企業(yè)加上的一部分內(nèi)容。在企業(yè)中我們不難發(fā)現(xiàn),有一些人,即使已經(jīng)工作多年,但仍缺乏基本的職業(yè)素養(yǎng),包括人際關(guān)系處理、有效的溝通技巧、積極的職場(chǎng)心態(tài),與上司/老板的交往之道,等等。對(duì)于這種看不見、摸不著的能力,我們通常稱之為“軟實(shí)力”;鶎訂T工進(jìn)入公司之后,多半會(huì)對(duì)未來發(fā)展抱有一定的期望。但如果在基層做了1-2年之后還沒有看到事業(yè)發(fā)展與晉升的空間,多半都會(huì)從心理上產(chǎn)生一種失落感。而這種不良的心態(tài)帶到工作中,無疑會(huì)大大影響工作的效果。因此,在專業(yè)技能(教會(huì)他們?nèi)绾巍白鍪隆保┑呐嘤?xùn)之外,還應(yīng)該加上“軟技能”的培訓(xùn)(教會(huì)他們?nèi)绾巍白鋈恕保V挥邢葘W(xué)會(huì)“做人”,才有可能正確積極地“做事”。因此,“軟技能”的培訓(xùn),尤其是專門面向基層員工的、以個(gè)人成長與晉升為主題的相關(guān)培訓(xùn),會(huì)有效調(diào)整員工的心態(tài),提升其整體職業(yè)素養(yǎng),也更加會(huì)受到員工的歡迎。如果員工普遍具備了這種“軟實(shí)力”,那么,無疑也會(huì)從整體上增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn),一流的員工才是打造一流企業(yè)的最重要基石。
四、管人
對(duì)于管理,有的人說復(fù)雜,有的人簡單。而對(duì)于如何才能進(jìn)行有效的管理,正如文章開頭所言,有人說公司要為員工提供良好的待遇,有人說公司要為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍,還有人說要多進(jìn)行員工關(guān)懷,塑造企業(yè)文化,等等,不一而足。上面所說的這些方法,對(duì)于管理無疑都是有幫助的。但一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是:好的想法如何落地?比如說良好的待遇,到底什么樣的待遇員工才會(huì)滿足?靠提高待遇造成的運(yùn)營成本阧然增高,公司是否能夠承擔(dān)和愿意承擔(dān)?為什么待遇提高之后,該走的員工依然留不住?比如說良好的氛圍,那么,什么樣的氛圍才是正面的、積極的?所有的人際關(guān)系都非常好,誰也不愿意得罪誰,但就是沒有人做事情,這算不算好的氛圍?但再比如說良好的企業(yè)文化,那么,企業(yè)文化建設(shè)的突破口又在哪里?落實(shí)到行動(dòng)上,又該怎么去細(xì)化執(zhí)行?又如何轉(zhuǎn)化為員工執(zhí)行力的提升?為了文化而文化,到底有沒有意義?
管理的問題,說起來簡單,但如果找不到方法,執(zhí)行起來依然十分困難,且沒有效果。根據(jù)筆者多家公司的培訓(xùn)經(jīng)歷以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的檢驗(yàn),同時(shí)結(jié)合大量的管理理論和方法的具體運(yùn)用,我發(fā)現(xiàn),管理其實(shí)是一個(gè)很簡單的問題。只要掌握了管理的規(guī)律,那么,要想獲得好的效果以及執(zhí)行力的提升,是很容易見到效果的。我們常常會(huì)講到“管理要效益”。如果管理不善,則會(huì)問題百出,效益也就談不上了。
所謂管理,筆者認(rèn)為,其核心在于“理”,而不在于“管”。但中國本土的管理方法,卻有點(diǎn)兒本末倒置:他們更傾向于各種規(guī)章制度的制定,試圖用各種各樣的“管”的手段來強(qiáng)制使人服從,卻疏忽了對(duì)于人性的關(guān)懷,結(jié)果只能是越管問題越多,越管效率越低下。
關(guān)于管理的方法,根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn),覺得最科學(xué)、也是最實(shí)用的有兩個(gè):一是蓋洛普的Q12管理問卷,另外一個(gè)就是DISC行為模式理論,這也是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。未來的管理,一定是向著精細(xì)管理的方向發(fā)展,傳統(tǒng)粗放式的管理將會(huì)受到巨大挑戰(zhàn)。未來企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),其背后也必然是管理的競(jìng)爭(zhēng),這也是成就一流企業(yè)的根本。無論是寶潔還是通用,他們之所以能夠成為世界級(jí)的一流品牌,其根源在于一流的管理理念。但在這一點(diǎn)上,本土企業(yè)還差得多。甚至不客氣地說,本土企業(yè)的很大一部分根本就不知道什么是管理。
1)、蓋洛普Q12管理問卷。
在所有的管理方法、管理理念和管理工具當(dāng)中,我認(rèn)為這是最好用、最有效的一個(gè)(順便說一句,筆者與蓋洛普公司沒有任何關(guān)系,也無意為其做廣告。但在實(shí)際管理中,這的確是筆者感觸最深刻、也最實(shí)用的一種理念,推薦給眾多的企業(yè)使用,效果反響非常不錯(cuò))。
蓋洛普的Q12,簡單地說,是測(cè)量一個(gè)企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)的12個(gè)維度。它包括12個(gè)問題。評(píng)價(jià)一個(gè)管理者是否優(yōu)秀,主要就是衡量這12個(gè)指標(biāo)。需要注意的是,這12個(gè)問題,全部都由員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果一個(gè)管理者想要從員工那里得到更高的評(píng)價(jià),那么,就需要在日常管理工作中從這12個(gè)緯度思考自己的管理。
1.我知道對(duì)我的工作要求嗎?
2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎?
3.在工作中,我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事嗎?
4.在過去的六天里,我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎?
5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎?
6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎?
7.在工作中,我覺得我的意見受到重視嗎?
8.公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎?
9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎?
10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎?
11.在過去的六個(gè)月內(nèi),工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎?
12.過去一年里,我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長嗎?
需要強(qiáng)調(diào)的是,蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢(shì)理論,這與中國傳統(tǒng)意義上的“木桶理論”截然相反。這一理論認(rèn)為,把個(gè)人、企業(yè)定位圍繞獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行是最有效的,也就是中國人常說的揚(yáng)長避短。蓋洛普認(rèn)為,要想把人管好,首先要把人用對(duì)。發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì),這才是管理的根本。只有能夠發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)的工作,才能收到最好的效果(這也是為什么在選人時(shí)強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢(shì)匹配”的原因)。相反,中國的管理則認(rèn)為,“只要功夫深,鐵杵磨成針”。任何人只要經(jīng)過培訓(xùn)和努力,就可以勝任任何一項(xiàng)上級(jí)安排給他的工作。這也是中國管理存在的最大問題。
Q12管理問卷,不僅可以應(yīng)用于中層對(duì)于基層的管理,同樣可以應(yīng)用于高層對(duì)于中層的管理。其對(duì)于管理,最大的意義在于實(shí)用性、系統(tǒng)性和可操作性。雖然只有短短的12個(gè)問題,卻把管理的精髓體現(xiàn)得淋漓盡致。每當(dāng)不知道如何進(jìn)行高效管理的時(shí)候,作為管理者,都應(yīng)該認(rèn)仔細(xì)對(duì)照這12個(gè)問題,認(rèn)真反省自己的所作所為。
2)、DISC行為模式理論與精細(xì)化管理
如果說蓋洛普理論的核心在于發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì),DISC理論的核心則在于如何針對(duì)不同的人,采用不同的管理手段。這也是精細(xì)化管理的重要體現(xiàn)。粗放的管理方法,不可能對(duì)每一個(gè)都有效。比如,有的人害怕批評(píng),而有的人則愈挫愈勇;有的人害怕變化,而有的人則不斷嘗試新事物,挑戰(zhàn)極限。所有這一切,都與個(gè)人的天生性格有著極為密切的關(guān)系。如果不注意這一點(diǎn),用同一種方法去管理所有不同性格的人,其效果肯定會(huì)大打折扣。
我們常說精細(xì)化管理,最重要的表現(xiàn)就是根據(jù)不同性格的人,采用不同的管理方法。而DISC在這一方面則為我們的管理提供了重要依據(jù)。特別是在團(tuán)隊(duì)組建方面,優(yōu)勢(shì)更為明顯。同時(shí),因?yàn)镈ISC反應(yīng)的是個(gè)人在實(shí)際工作情境中表現(xiàn)出來的行為模式,因此對(duì)于實(shí)際的管理更具有指導(dǎo)性意義。
DISC理論按照不同的緯度,將人的性格分為四種類型,D型——支配型/控制者;I型——活潑型/社交者;S型——穩(wěn)定型/支持者;C型——完美型/服從者。在一個(gè)組織里,不同性格的人組合在一起,會(huì)取得不同的效果。很多團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效果不佳,與團(tuán)隊(duì)一開始的組建就有很大的關(guān)系。我們常常會(huì)提到唐僧團(tuán)隊(duì)作為團(tuán)隊(duì)組建的典型案例。之所以這是一個(gè)非常好的團(tuán)隊(duì),就是因?yàn)槌蓡T性格的互補(bǔ),各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì),各自有各自的作用,誰也替代不了誰:孫悟空是典型的D型人,目標(biāo)明確,堅(jiān)守保護(hù)唐僧取經(jīng)的使命,一路上降妖除魔,不辱使命,正是他保證團(tuán)隊(duì)始終不忘記自己的目標(biāo)。如果企業(yè)沒有這種人,那么,企業(yè)就會(huì)脫離前進(jìn)的目標(biāo),不會(huì)有人主動(dòng)帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn),整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也會(huì)降低。豬八戒是典型的I型人,雖然有些壞毛病,但如果沒有他,整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍就會(huì)大打折扣。良好的工作環(huán)境和工作氛圍,也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人,化齋、挑擔(dān)這樣的重任就落在他身上。如果團(tuán)隊(duì)里沒有這種人,那么,就沒有人愿意承擔(dān)日常服務(wù)工作。唐僧是典型的C型人,凡事三思而行,謀定而后動(dòng),喜歡照章辦事。如果沒有他,孫悟空這樣的員工也很難管住,整個(gè)團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律性就要被破壞。如果沒有紀(jì)律,天天有人犯錯(cuò)誤,執(zhí)行效果就可想而知了。D型人占了總?cè)后w的3%。一個(gè)企業(yè)里,如果D型人太多了,大家都會(huì)向?qū)Ψ街甘謩澞_,弄不好還要打架。I型人占了總?cè)后w的12%,如果太多了,整個(gè)辦公室就太聒噪了。S型人占的比例最多,為69%。如果太少了,就沒有人做事情了。C型人占了總?cè)后w的16%,如果太多了,大家都會(huì)斤斤計(jì)較,不會(huì)互相體諒,人際關(guān)系一片緊張,也會(huì)影響工作情緒。(DISC理論無非上述描述的那么簡單。限于篇幅,這里不再闡述。)
我們常說性格決定命運(yùn)。對(duì)于管理,同樣如此。只有將不同性格的人安排在不同的崗位上,充分發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì),才有可能發(fā)揮更好的效果。而傳統(tǒng)的管理,在這一方面,無疑做得太不足了。
上述四個(gè)環(huán)節(jié),皆是提升忠誠度和執(zhí)行力的重要因素。我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào),執(zhí)行力不是一個(gè)目標(biāo),而是一個(gè)結(jié)果。如果過程做到位了,高效執(zhí)行的結(jié)果也就水到渠成了。
特別提醒:如何看待傳統(tǒng)六大要素對(duì)于執(zhí)行力的提升?
這些因素包括:薪資待遇、績效考核、規(guī)章制度、流程管理、目標(biāo)管理以及企業(yè)文化。這六大因素,也是咨詢界人士最常提及的因素。但筆者在文章中并沒有特別關(guān)注這六大因素,原因就在于,這些因素要么被涵蓋在上述四大步驟之中,要么對(duì)于執(zhí)行力的提升起不到?jīng)Q定性的作用。
1、薪資待遇。
薪資待遇是員工最為關(guān)心的核心要素之一,但依靠薪資待遇帶來的忠誠度和執(zhí)行力提升,最直接的影響是帶來公司運(yùn)營成本的增加,這無疑是管理者不愿意看到的。而且,蓋洛普公司的案例調(diào)查表明,因?yàn)樾劫Y待遇而留下來的員工,一年后的流失率仍然高達(dá)80%以上。但與同行業(yè)相比,薪資待遇不宜過低,否則會(huì)直接影響員工積極性。
2、績效考核。
績效考核的手段層出不窮,其目的都在于以“管”的方式,強(qiáng)迫員工按照公司預(yù)定的目標(biāo)去行動(dòng)?冃Э己斯倘豢梢栽谝欢ǔ潭壬蠋韴(zhí)行力的提升,但這些都是員工迫于壓力而做出的“被動(dòng)應(yīng)付”行為。以“應(yīng)付”的心態(tài)去工作,其效率遠(yuǎn)不如“主動(dòng)進(jìn)取”更容易做出效果。如果員工不愿意“應(yīng)付”的時(shí)候,那么,他們就會(huì)選擇離開,員工流失在所難免。一定的員工流動(dòng)是正常的,但如果超出這個(gè)范圍,則會(huì)帶來更多的損失。如果是核心員工流失,其損失更是可想而知。如果企業(yè)對(duì)員工“管”得太多,員工對(duì)企業(yè)的滿意度也會(huì)逐漸降低,甚至很有可能對(duì)企業(yè)充滿“怨忿”。而失去了穩(wěn)固的員工基礎(chǔ),無疑會(huì)對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。
3、規(guī)章制度。
“不以規(guī)矩,不能成方圓!币(guī)章制度存在的目的是激發(fā)人的積極性,而不是無視人性。而本土企業(yè)在這一方面的認(rèn)識(shí),卻有點(diǎn)兒本末倒置。
4、流程管理。
流程管理的目的是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程,并以此創(chuàng)造更多的效益。流程管理,其管理的核心不在于流程本身,而在于處于各個(gè)流程上的“人”。如果“人”管理不了,流程管理也成了無源之水,無本之木。
5、目標(biāo)管理。
上述蓋洛蓋Q12管理問卷,第一個(gè)問題涉及的就是目標(biāo)管理。此處不再贅述。
上述5個(gè)方面,是影響執(zhí)行力提升和企業(yè)有效管理的必要條件,屬于外部因素(外因)。這5個(gè)外部因素雖然重要,但并不足以保證忠誠度提高和執(zhí)行力提升的效果達(dá)成。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)好比一場(chǎng)比賽。按照蓋洛普的話來說,上述因素只是你進(jìn)入比賽的入場(chǎng)券,它們能帶你入場(chǎng),卻不能幫你取勝。
6、企業(yè)文化。
這已經(jīng)是一個(gè)被咨詢公司和所謂的企業(yè)文化“專家”們搞得有點(diǎn)兒泛濫的字眼。這里需要說明的是,企業(yè)文化是企業(yè)長期經(jīng)營作風(fēng)和優(yōu)秀管理理念的自然積淀,遠(yuǎn)非喊喊口號(hào)、貼貼標(biāo)語、做幾次具有煽動(dòng)性的演說和培訓(xùn)那么簡單。為了文化而文化,完全沒有意義。企業(yè)文化也不是看不見、摸不著的虛幻的東西,要有具體的落腳點(diǎn),要能體現(xiàn)在企業(yè)具體的日常經(jīng)營管理中。它同樣不是一個(gè)目標(biāo),而是一個(gè)結(jié)果。上述“選人-用人-育人-管人”的四個(gè)環(huán)節(jié),雖然沒有直接體現(xiàn)出企業(yè)文化建設(shè),但這個(gè)四個(gè)步驟無疑為建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化打下了完善而系統(tǒng)的基礎(chǔ):從選人、用人,再到育人和管人,形成以共同價(jià)值觀為基礎(chǔ)的、以激勵(lì)為導(dǎo)向的、以員工成長為推動(dòng)力的、以“人本管理”為前提的精細(xì)化管理理念,這才是建設(shè)一流企業(yè)文化的根本!
(除了上述六大因素之外,可能還會(huì)涉及說到戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)支持等因素。對(duì)此,筆者的看法是,戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)在“目標(biāo)管理”這一步解決了,組織結(jié)構(gòu)的問題屬于流程優(yōu)化的外延,而財(cái)務(wù)支持問題,更多地體現(xiàn)在蓋洛普Q12管理問卷的第2個(gè)問題的延伸。)
如何看待“四大環(huán)節(jié)”與“六大要素”?
在現(xiàn)實(shí)的管理中,我們更多地看到的是企業(yè)對(duì)于“六大要素”的苦苦追逐,并樂此不疲,而忘記了給予“四大環(huán)節(jié)”應(yīng)有的重視。我們不難看到,“六大要素”是影響企業(yè)執(zhí)行力提升的“外因”,是“治標(biāo)”;而“四大環(huán)節(jié)”則從改善企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)運(yùn)營為出發(fā)點(diǎn),是影響執(zhí)行力提升的“內(nèi)因”,是“治本”。在“內(nèi)因”沒有解決好的前提下,卻對(duì)“外因”苦苦追逐,這樣的管理和做法,無異于舍本逐末。而忽視了“內(nèi)因”的員工忠誠度和執(zhí)行力提升,只能是“治標(biāo)不治本”。
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