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廣水人才網(wǎng)最近一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新晉升和新入職的經(jīng)理中，80后人群占到七成。那意味著，越來越多三十出頭甚至二十來歲的年輕員工已經(jīng)被提拔進入到了掌控職權(quán)、管理團隊、制定決策的經(jīng)理人角色。80后經(jīng)理人作為管理領(lǐng)域的“新人”，在角色轉(zhuǎn)變中卻多少有些不適應(yīng)，甚至在實際工作的開展中面臨了諸多困惑。80后步入管理層，是時候尚早？還是理應(yīng)得到更多寬容與鼓勵？
困惑1：前輩不領(lǐng)情，同輩有嫉妒
事業(yè)單位儲備干部 小徐（1983年生人）
研究生畢業(yè)后，我以優(yōu)異的筆試成績和面試表現(xiàn)進入了這家單位的人才“蓄水池”名單，也就是定向崗位培養(yǎng)的年輕儲備干部。雖說是“儲備干部”，但我知道要做“干部”那是很久以后的事情，當務(wù)之急還是要腳踏實地地學(xué)東西、做積累，俗話說的“蘿卜干飯”不可避免�？赡苷怯捎谛膽B(tài)端正、工作態(tài)度積極，我很得領(lǐng)導(dǎo)的器重。工作剛滿兩年，領(lǐng)導(dǎo)就有意提拔我，將我率先晉升到了原本可能要再過兩三年后才會去的管理崗位。“被升職”固然是好事，可是升職后的日子卻并不那么好過。首先，單位中不乏先我若干年甚至十幾年入司的前輩，在他們眼中，我?guī)缀醯韧谝粋�小毛孩，他們身上“倚老賣老”的姿態(tài)在任何時候都一覽無余，這讓我的工作開展一度陷入窘境。其次，跟我同時代進單位的同齡人，有些也是身份相同的儲備干部，面對我率先被升職的情形，也往往擺出一付“憑什么是你”的不服氣。遭嫉同樣也給我的工作設(shè)置了一定障礙。我深切體會到，80后做管理者，雖然表面風(fēng)光，可其實要背負的東西很多。
困惑2：學(xué)歷和領(lǐng)導(dǎo)力受質(zhì)疑
外資保險公司資產(chǎn)評估 柯先生（1982年生人）
當時在美國念完MBA后，我猶豫過一陣子，究竟是繼續(xù)留在美國工作還是回國發(fā)展�？紤]到目前中國的經(jīng)濟形勢很好也很有前景，我割愛放棄了紐約一家公司的offer，回到上海找工作。進入現(xiàn)在這家公司對我而言是新的職業(yè)階段的開始，以留洋背景和較高學(xué)歷的條件，我一進公司就帶領(lǐng)起了一個7人的工作團隊。
不過，也許是因為我所有的團隊成員無一有過留洋背景，他們所接受的本土傳統(tǒng)教育所帶來的思維方式和我有諸多不同，我和我的團隊在看問題的角度和解決問題的方式上常常有意見分歧，導(dǎo)致我們的工作節(jié)奏經(jīng)常不能合拍。其實，我也在做雙向的努力，一方面試圖去了解他們的想法，借鑒他們的觀點中有價值的部分，另一方面也希望以我認為更直觀簡潔的工作思路去引導(dǎo)他們�？墒�，效果總是甚微。有一次，我不幸在公司的大型活動中偶爾聽到我的下屬在竊竊私語評論我，他們背地里質(zhì)疑我的工作能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，說我太過年輕還不擅于負擔(dān)起那么大的隊伍，甚至還質(zhì)疑我是否畢業(yè)于美國名校，對我的學(xué)歷都不懷好意地開玩笑。那一次以后我很難過，但在合適的機會還是找了這幾名下屬談話，我試圖改善和團隊的溝通交際，但這看起來將是一個漫長又艱難的過程。
困惑3：得不到上一級的支持
食品行業(yè)世界500強公司 小R（1985年生人）
作為公司的管理培訓(xùn)生，當初是過五關(guān)斬六將被層層篩選出來的，最終能在這家被搶破頭的公司留下，誰都不容易。公司內(nèi)訓(xùn)的時候也為我們貼上了“精英”的標簽，所以或多或少，大家都有一絲優(yōu)越感，也有這樣那樣的抱負。輪崗了三年，HR終于給我們制定了最合適的部門和最合適的管理崗位，我也感覺自己有了蛻變，新的職場生涯開始了。
不過，像我們這樣的80后由于年紀的關(guān)系在管理崗位上有些劣勢。為了避免同事之間有不服和猜忌，我的上層在找我入職談話的時候甚至讓我盡量隱瞞真實年齡，還建議我在形象上做一些改變，以更加成熟的姿態(tài)進入新的部門和崗位。這些倒也算了，更麻煩的是工作上的偏見。在實際工作開展的時候，即使下屬們愿意積極配合，可向上匯報時，上級高層是對我知根知底的，常常還是出于對資歷和年齡的偏見，我和我部門的意見就不那么受到重視。針對這一點我很困惑，不知道如何去改變。而如果不改變，我的工作就沒有進展，我們的意見就總是處于次要的等級。
給企業(yè)和新經(jīng)理雙方的建議
職場專家 劉興陽
目前，越來越多年輕的員工憑借自己在業(yè)務(wù)和技術(shù)上的出色業(yè)績而獲得職位晉升，進入管理層。一方面這幫助企業(yè)構(gòu)建具有持續(xù)競爭力的人才機制，同時也是一種激勵員工的好方法。但也難免這樣的情況，一些年輕的新管理者，由于缺乏對新角色職責(zé)的認識，管理知識和管理水平不足等原因，而在角色轉(zhuǎn)換中遇到了困難。
對此，我們建議企業(yè)應(yīng)該對新經(jīng)理輔以領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)，并且通過項目實戰(zhàn)、輪崗訓(xùn)練等培訓(xùn)方式，幫助鞏固和增強新經(jīng)理的業(yè)務(wù)管理能力。同時，也建議新管理者，細心觀察公司管理運作，以此培養(yǎng)和加強自己的管理技能和專業(yè)素養(yǎng)，更好地勝任新崗位。當然，如果發(fā)現(xiàn)自己的確不適合做管理層，也應(yīng)該通過與相關(guān)上級溝通，做回適合自己職業(yè)發(fā)展的崗位。如果僅僅因為角色轉(zhuǎn)變中的不適應(yīng)或者管理上的困惑而貿(mào)然選擇辭職，將可能會影響到更長遠的職業(yè)發(fā)展。
“扶上馬，送一程”
培訓(xùn)業(yè)務(wù)負責(zé)人 王韜
在諸如歐洲和美國本土企業(yè)中，一線員工通常工作五六年后被提拔為經(jīng)理；而中國的經(jīng)理培養(yǎng)周期更短，面臨的管理環(huán)境也更復(fù)雜，中國一線員工兩三年后就會得到晉升。對于一手提拔的新經(jīng)理，特別是隨著80后逐漸步入管理者的層級，企業(yè)應(yīng)該注意對他們在剛?cè)温殨r期所表現(xiàn)出來的自我陶醉、洋洋得意等現(xiàn)象加以及時的制止，用符合他們語言、行為習(xí)慣的方式加以正確引導(dǎo)。否則，新經(jīng)理培養(yǎng)的計劃也許就半途而廢，而整個團隊的凝聚力也將會大大折扣。
其實，隨著離職率的攀升和人才競爭的加劇，企業(yè)提拔一線員工確實是個好方法。本身對企業(yè)文化的認同，利于形成企業(yè)的管理梯隊，另一方面也可以較好地保留人才，對企業(yè)中人數(shù)最多的一線員工也是很好的激勵。不過也往往事與愿違，一些管理領(lǐng)域的年輕“新人”在角色轉(zhuǎn)變的過程中所顯示出來的種種不適應(yīng)，打亂了HR和管理者們的如意算盤。我們的調(diào)查顯示，新經(jīng)理的首要困難是缺乏對新角色職責(zé)的認識，其次是管理知識和管理水平的不足，管理者的表率作用不夠也是新經(jīng)理面臨的主要困難。好的專業(yè)人員不等于好的管理人員。管理者的第一任務(wù)是計劃與協(xié)調(diào)，讓團隊的每個人做他們應(yīng)該做的事，并為下屬的工作排除干擾；其次是團隊激勵；最后才是加強和運用自己的專業(yè)技能。但是大多數(shù)新晉升經(jīng)理往往把個人的工作方法簡單移入團隊管理中，并利用新職權(quán)迫使下屬認可新管理者的權(quán)威。我們300多家受訪企業(yè)的HR普遍認同，一線員工晉升為新經(jīng)理后，其下屬的離職率高于有資歷的經(jīng)理。
針對新經(jīng)理輔于領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)是目前企業(yè)最多采用的培訓(xùn)方式。比如較受歡迎的肯·布蘭佳的《團隊情景領(lǐng)導(dǎo)》是很多大中型企業(yè)給新經(jīng)理安排的必修課。此外，項目實戰(zhàn)、企業(yè)內(nèi)部輪崗等培訓(xùn)方式也可以較好地幫助新經(jīng)理人業(yè)務(wù)能力的鞏固和增強。近年來較為流行的院企合作開展課程、企業(yè)內(nèi)部自主培養(yǎng)講師、e-Learning平臺的開發(fā)等培訓(xùn)方式，則是對新經(jīng)理們領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略思維方式、溝通能力等軟素質(zhì)的培養(yǎng)的補充。
調(diào)查數(shù)據(jù)
80后“新經(jīng)理人”
新晉升和新入職的經(jīng)理中80后人群占到七成，其中85后又占26%。
超過八成的新經(jīng)理憑借在業(yè)務(wù)和技術(shù)上的出色業(yè)績獲得晉升，此外職業(yè)資歷（業(yè)績一般）也是獲得晉升的主要原因。
超過六成以上的80后“新經(jīng)理人”遇到的最大問題是無法得到下屬的信任；25%左右的“新經(jīng)理人”得不到上一級的支持。
領(lǐng)導(dǎo)力不足成為“新字輩”經(jīng)理們的最大發(fā)展障礙。
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