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  廣水人才網(wǎng)最近一項調(diào)查發(fā)現(xiàn),新晉升和新入職的經(jīng)理中,80后人群占到七成。那意味著,越來越多三十出頭甚至二十來歲的年輕員工已經(jīng)被提拔進入到了掌控職權(quán)、管理團隊、制定決策的經(jīng)理人角色。80后經(jīng)理人作為管理領域的“新人”,在角色轉(zhuǎn)變中卻多少有些不適應,甚至在實際工作的開展中面臨了諸多困惑。80后步入管理層,是時候尚早?還是理應得到更多寬容與鼓勵?

  困惑1:前輩不領情,同輩有嫉妒

  事業(yè)單位儲備干部 小徐(1983年生人)

  研究生畢業(yè)后,我以優(yōu)異的筆試成績和面試表現(xiàn)進入了這家單位的人才“蓄水池”名單,也就是定向崗位培養(yǎng)的年輕儲備干部。雖說是“儲備干部”,但我知道要做“干部”那是很久以后的事情,當務之急還是要腳踏實地地學東西、做積累,俗話說的“蘿卜干飯”不可避免?赡苷怯捎谛膽B(tài)端正、工作態(tài)度積極,我很得領導的器重。工作剛滿兩年,領導就有意提拔我,將我率先晉升到了原本可能要再過兩三年后才會去的管理崗位!氨簧殹惫倘皇呛檬,可是升職后的日子卻并不那么好過。首先,單位中不乏先我若干年甚至十幾年入司的前輩,在他們眼中,我?guī)缀醯韧谝粋小毛孩,他們身上“倚老賣老”的姿態(tài)在任何時候都一覽無余,這讓我的工作開展一度陷入窘境。其次,跟我同時代進單位的同齡人,有些也是身份相同的儲備干部,面對我率先被升職的情形,也往往擺出一付“憑什么是你”的不服氣。遭嫉同樣也給我的工作設置了一定障礙。我深切體會到,80后做管理者,雖然表面風光,可其實要背負的東西很多。

  困惑2:學歷和領導力受質(zhì)疑

  外資保險公司資產(chǎn)評估 柯先生(1982年生人)

  當時在美國念完MBA后,我猶豫過一陣子,究竟是繼續(xù)留在美國工作還是回國發(fā)展。考慮到目前中國的經(jīng)濟形勢很好也很有前景,我割愛放棄了紐約一家公司的offer,回到上海找工作。進入現(xiàn)在這家公司對我而言是新的職業(yè)階段的開始,以留洋背景和較高學歷的條件,我一進公司就帶領起了一個7人的工作團隊。

  不過,也許是因為我所有的團隊成員無一有過留洋背景,他們所接受的本土傳統(tǒng)教育所帶來的思維方式和我有諸多不同,我和我的團隊在看問題的角度和解決問題的方式上常常有意見分歧,導致我們的工作節(jié)奏經(jīng)常不能合拍。其實,我也在做雙向的努力,一方面試圖去了解他們的想法,借鑒他們的觀點中有價值的部分,另一方面也希望以我認為更直觀簡潔的工作思路去引導他們?墒,效果總是甚微。有一次,我不幸在公司的大型活動中偶爾聽到我的下屬在竊竊私語評論我,他們背地里質(zhì)疑我的工作能力和領導能力,說我太過年輕還不擅于負擔起那么大的隊伍,甚至還質(zhì)疑我是否畢業(yè)于美國名校,對我的學歷都不懷好意地開玩笑。那一次以后我很難過,但在合適的機會還是找了這幾名下屬談話,我試圖改善和團隊的溝通交際,但這看起來將是一個漫長又艱難的過程。

  困惑3:得不到上一級的支持

  食品行業(yè)世界500強公司 小R(1985年生人)

  作為公司的管理培訓生,當初是過五關斬六將被層層篩選出來的,最終能在這家被搶破頭的公司留下,誰都不容易。公司內(nèi)訓的時候也為我們貼上了“精英”的標簽,所以或多或少,大家都有一絲優(yōu)越感,也有這樣那樣的抱負。輪崗了三年,HR終于給我們制定了最合適的部門和最合適的管理崗位,我也感覺自己有了蛻變,新的職場生涯開始了。

  不過,像我們這樣的80后由于年紀的關系在管理崗位上有些劣勢。為了避免同事之間有不服和猜忌,我的上層在找我入職談話的時候甚至讓我盡量隱瞞真實年齡,還建議我在形象上做一些改變,以更加成熟的姿態(tài)進入新的部門和崗位。這些倒也算了,更麻煩的是工作上的偏見。在實際工作開展的時候,即使下屬們愿意積極配合,可向上匯報時,上級高層是對我知根知底的,常常還是出于對資歷和年齡的偏見,我和我部門的意見就不那么受到重視。針對這一點我很困惑,不知道如何去改變。而如果不改變,我的工作就沒有進展,我們的意見就總是處于次要的等級。

  給企業(yè)和新經(jīng)理雙方的建議

  職場專家 劉興陽

  目前,越來越多年輕的員工憑借自己在業(yè)務和技術上的出色業(yè)績而獲得職位晉升,進入管理層。一方面這幫助企業(yè)構(gòu)建具有持續(xù)競爭力的人才機制,同時也是一種激勵員工的好方法。但也難免這樣的情況,一些年輕的新管理者,由于缺乏對新角色職責的認識,管理知識和管理水平不足等原因,而在角色轉(zhuǎn)換中遇到了困難。

  對此,我們建議企業(yè)應該對新經(jīng)理輔以領導力課程培訓,并且通過項目實戰(zhàn)、輪崗訓練等培訓方式,幫助鞏固和增強新經(jīng)理的業(yè)務管理能力。同時,也建議新管理者,細心觀察公司管理運作,以此培養(yǎng)和加強自己的管理技能和專業(yè)素養(yǎng),更好地勝任新崗位。當然,如果發(fā)現(xiàn)自己的確不適合做管理層,也應該通過與相關上級溝通,做回適合自己職業(yè)發(fā)展的崗位。如果僅僅因為角色轉(zhuǎn)變中的不適應或者管理上的困惑而貿(mào)然選擇辭職,將可能會影響到更長遠的職業(yè)發(fā)展。

  “扶上馬,送一程”

  培訓業(yè)務負責人 王韜

  在諸如歐洲和美國本土企業(yè)中,一線員工通常工作五六年后被提拔為經(jīng)理;而中國的經(jīng)理培養(yǎng)周期更短,面臨的管理環(huán)境也更復雜,中國一線員工兩三年后就會得到晉升。對于一手提拔的新經(jīng)理,特別是隨著80后逐漸步入管理者的層級,企業(yè)應該注意對他們在剛?cè)温殨r期所表現(xiàn)出來的自我陶醉、洋洋得意等現(xiàn)象加以及時的制止,用符合他們語言、行為習慣的方式加以正確引導。否則,新經(jīng)理培養(yǎng)的計劃也許就半途而廢,而整個團隊的凝聚力也將會大大折扣。

  其實,隨著離職率的攀升和人才競爭的加劇,企業(yè)提拔一線員工確實是個好方法。本身對企業(yè)文化的認同,利于形成企業(yè)的管理梯隊,另一方面也可以較好地保留人才,對企業(yè)中人數(shù)最多的一線員工也是很好的激勵。不過也往往事與愿違,一些管理領域的年輕“新人”在角色轉(zhuǎn)變的過程中所顯示出來的種種不適應,打亂了HR和管理者們的如意算盤。我們的調(diào)查顯示,新經(jīng)理的首要困難是缺乏對新角色職責的認識,其次是管理知識和管理水平的不足,管理者的表率作用不夠也是新經(jīng)理面臨的主要困難。好的專業(yè)人員不等于好的管理人員。管理者的第一任務是計劃與協(xié)調(diào),讓團隊的每個人做他們應該做的事,并為下屬的工作排除干擾;其次是團隊激勵;最后才是加強和運用自己的專業(yè)技能。但是大多數(shù)新晉升經(jīng)理往往把個人的工作方法簡單移入團隊管理中,并利用新職權(quán)迫使下屬認可新管理者的權(quán)威。我們300多家受訪企業(yè)的HR普遍認同,一線員工晉升為新經(jīng)理后,其下屬的離職率高于有資歷的經(jīng)理。

  針對新經(jīng)理輔于領導力課程培訓是目前企業(yè)最多采用的培訓方式。比如較受歡迎的肯·布蘭佳的《團隊情景領導》是很多大中型企業(yè)給新經(jīng)理安排的必修課。此外,項目實戰(zhàn)、企業(yè)內(nèi)部輪崗等培訓方式也可以較好地幫助新經(jīng)理人業(yè)務能力的鞏固和增強。近年來較為流行的院企合作開展課程、企業(yè)內(nèi)部自主培養(yǎng)講師、e-Learning平臺的開發(fā)等培訓方式,則是對新經(jīng)理們領導力、戰(zhàn)略思維方式、溝通能力等軟素質(zhì)的培養(yǎng)的補充。

  調(diào)查數(shù)據(jù)

  80后“新經(jīng)理人”

  新晉升和新入職的經(jīng)理中80后人群占到七成,其中85后又占26%。

  超過八成的新經(jīng)理憑借在業(yè)務和技術上的出色業(yè)績獲得晉升,此外職業(yè)資歷(業(yè)績一般)也是獲得晉升的主要原因。

  超過六成以上的80后“新經(jīng)理人”遇到的最大問題是無法得到下屬的信任;25%左右的“新經(jīng)理人”得不到上一級的支持。

  領導力不足成為“新字輩”經(jīng)理們的最大發(fā)展障礙。

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