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索尼衰敗，微軟失去十年，暴露出績(jī)效考核的弊端。但對(duì)大部分中國(guó)規(guī)�；衿蠖�，其績(jī)效考核所面臨的是如何“造型”的問(wèn)題。
就績(jī)效考核，近期有兩個(gè)跨國(guó)企業(yè)的案例頗能吸引人眼球：一是索尼前高管天外伺郎撰文指責(zé)“績(jī)效考核扼殺了索尼的激情集團(tuán)，毀滅了挑戰(zhàn)和團(tuán)隊(duì)精神”；
另一則是美國(guó)雜志《名利場(chǎng)》刊文稱，“不講情理、殘酷嚴(yán)厲”的績(jī)效考核制度，成為微軟過(guò)去十年中一步步走向衰落的主要原因之一�！皟墒て鹎永恕薄@兩篇文章的確廣泛激起中外管理界對(duì)績(jī)效考核弊端的口誅筆伐。
“索尼為什么衰��？微軟為什么失去了十年？績(jī)效考核在其中的功過(guò)是非又如何？”這些的確可以作為理論研究和教學(xué)的經(jīng)典案例，但如果用來(lái)指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核實(shí)踐，則要警覺(jué)。
索尼、微軟績(jī)效考核問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何優(yōu)化、轉(zhuǎn)型以鼓勵(lì)創(chuàng)新和適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展，而大部分中國(guó)規(guī)�；駹I(yíng)企業(yè)績(jī)效考核所面臨的，則是如何“造型”的問(wèn)題：績(jī)效考核越來(lái)越流于形式，而與績(jī)效精神相悖的人情管理、經(jīng)驗(yàn)管理卻大行其道；混亂的責(zé)任體系、很爛的預(yù)算管理、落后的數(shù)據(jù)管理，阻礙著績(jī)效考核提升；核心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核的系統(tǒng)性、復(fù)雜性、艱巨性缺乏認(rèn)識(shí)，組織乏力，使績(jī)效考核難以突破發(fā)展瓶頸；領(lǐng)導(dǎo)力不足，信息化滯后，績(jī)效考核難以標(biāo)準(zhǔn)化、持續(xù)化，常態(tài)化……。
因此洞悉績(jī)效考核價(jià)值，明確發(fā)展路徑，把握成功關(guān)鍵，以尋求突破之道，應(yīng)是大部分規(guī)�；衿筇嵘�(jīng)營(yíng)、管理的當(dāng)務(wù)之急。
那么，如何全面認(rèn)識(shí)績(jī)效考核及其對(duì)中國(guó)規(guī)�；駹I(yíng)企業(yè)的特殊價(jià)值？如何有效推進(jìn)績(jī)效考核體系建設(shè)？
在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，績(jī)效考核被等同于對(duì)人的考核，這種認(rèn)識(shí)過(guò)于局限。一方面，績(jī)效考核應(yīng)該包括對(duì)“事的衡量”和對(duì)“人的評(píng)價(jià)”兩個(gè)環(huán)節(jié)。管事體系如果無(wú)法發(fā)育完善，那對(duì)人的考核也無(wú)法做好——無(wú)法量化，只能被定性和主觀判斷所主導(dǎo)。另一方面，績(jī)效考核應(yīng)該被定位為現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力管理體系的核心部分。
現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力管理體系關(guān)鍵應(yīng)該包括三個(gè)部分：績(jī)效考核體系、人和文化管理體系、組織與協(xié)同管理體系。其中的聯(lián)動(dòng)關(guān)系大概如下：績(jī)效考核體系將戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策和流程績(jī)效落實(shí)到考核和監(jiān)控范疇中，進(jìn)而通過(guò)將績(jī)效考核結(jié)果作為人力資源激勵(lì)、晉升、培養(yǎng)等的依據(jù)，來(lái)提升人的執(zhí)行意愿、執(zhí)行能力，從而最終保證戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行，以及日常運(yùn)營(yíng)的高效。
應(yīng)該說(shuō)，績(jī)效考核發(fā)育不成熟是大部分規(guī)�；駹I(yíng)企業(yè)執(zhí)行力下降的主要癥結(jié)所在。
除了是現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力和基于績(jī)效的人力資源管理體系建設(shè)的關(guān)鍵外，有效的績(jī)效考核對(duì)于中國(guó)規(guī)�；駹I(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更具有破除中國(guó)式人情管理頑疾，推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型，倒逼提升基礎(chǔ)管理水平的“功效”。
“人情為重，聽(tīng)覺(jué)發(fā)達(dá)，經(jīng)驗(yàn)為先”的管理模式，是中國(guó)企業(yè)管理落后的“罪魁禍?zhǔn)住�，如果我們不能借助一�?chǎng)績(jī)效考核的變革，來(lái)徹底打破舊有模式，從文化、治理和機(jī)制上，建立起現(xiàn)代企業(yè)高效運(yùn)行所依賴的“理性為先，法制為重，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的可視化、專業(yè)系統(tǒng)管理”，那不管耗費(fèi)多少資源，請(qǐng)來(lái)多少高人，中國(guó)規(guī)�；駹I(yíng)企業(yè)也無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)管理的根本“轉(zhuǎn)型”。
績(jī)效考核需要系統(tǒng)支撐，其中主要包括以流程為核心的責(zé)任體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理、數(shù)據(jù)管理體系等，所以績(jī)效考核同時(shí)反應(yīng)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。但反過(guò)來(lái)，績(jī)效考核也容易“以終為始”，“倒逼源頭”，成為撬動(dòng)基礎(chǔ)管理水平的杠桿。
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