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Scott D.Anthony（斯科特-D-安東尼，資深咨詢師、Innosight公司合伙人）的《THE NEW CORPORATE GARAGE》提出了一個有趣的觀點(diǎn)，我們正在進(jìn)入一個新的創(chuàng)新時代：隨著創(chuàng)新成本和創(chuàng)新門檻的不斷降低，大公司在創(chuàng)新競爭力方面的劣勢變少了，那些在大公司內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)意識的“創(chuàng)新催化劑”能夠利用大公司的資源、規(guī)模和品牌做出重大的產(chǎn)品和商業(yè)創(chuàng)新。而這種類型的創(chuàng)新是VC投資的小型創(chuàng)業(yè)公司沒有條件實現(xiàn)的，大公司的規(guī)模不再成為創(chuàng)新的阻礙，而是創(chuàng)新的基石。Scott舉了4個行業(yè)的大公司創(chuàng)新案例：醫(yī)療器械行業(yè)的美敦力，快速消費(fèi)品行業(yè)的聯(lián)合利華，農(nóng)業(yè)的先正達(dá)和IT行業(yè)的IBM。
對于Scott的觀點(diǎn)，我比較贊同對大公司創(chuàng)新類型的總結(jié)，但并不完全認(rèn)同現(xiàn)在目前已經(jīng)進(jìn)入大公司創(chuàng)新時代的觀點(diǎn)。我認(rèn)為創(chuàng)新分為兩種類型：基因延伸性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新，大公司利用自身的資源、規(guī)模和品牌在“創(chuàng)新催化劑”作用下的創(chuàng)新屬于“基因延伸性創(chuàng)新”，這種創(chuàng)新往往比較容易在大公司環(huán)境下成功，另外一種“顛覆性創(chuàng)新”幾乎無法在大公司成功。
公司的基因是什么？ 基因指的是一個成功的公司在該領(lǐng)域競爭過程中，為了適應(yīng)商業(yè)競爭對自身的高度優(yōu)化，正是這種高度優(yōu)化乃至進(jìn)化，才能樹立起公司在這個領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，這一點(diǎn)就是公司的基因 基因既能夠保證公司在核心競爭領(lǐng)域的優(yōu)勢，同時又會成為公司擴(kuò)張到其他領(lǐng)域的障礙，這一點(diǎn)從許許多多大公司的競爭中都可以看到，例如：微軟公司在PC軟件時代呼風(fēng)喚雨，卻失意于互聯(lián)網(wǎng)；Google在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)執(zhí)一時牛耳，卻不敵Facebook的社交競爭；諾基亞曾經(jīng)是功能手機(jī)之王，卻衰落于智能手機(jī)和移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起。
Google的吳軍博士在《浪潮之巔》中精辟的總結(jié)了“基因決定定律”，即公司的基因決定了能否在一個新的領(lǐng)域有所建樹。即便是偉大的創(chuàng)新者蘋果公司，也未能突破基因決定定律，蘋果公司雖然在消費(fèi)電子硬件和軟件領(lǐng)域所向無敵，但是在社交領(lǐng)域的嘗試ping產(chǎn)品卻一敗涂地，Game Center也差強(qiáng)人意，iCloud雖有進(jìn)展，但迄今沒有發(fā)揮出來巨大的威力。
因此大公司創(chuàng)新成功的必要條件之一就是：創(chuàng)新必須順著公司的基因生長，將公司在核心領(lǐng)域的優(yōu)勢延伸到一個新的領(lǐng)域，這種模式的創(chuàng)新我稱之為：基因延伸性創(chuàng)新，Scott舉的4個例子莫不如是。國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大公司也是這樣的，最近兩年最引人矚目大公司創(chuàng)新產(chǎn)品非新浪微博和騰訊微信莫屬。我們可以一一拆解來看：
新浪的基因是互聯(lián)網(wǎng)媒體，新浪微博從運(yùn)營上繼承了新浪一貫強(qiáng)媒體運(yùn)營模式，并且將自身積累的媒體資源優(yōu)勢強(qiáng)勢導(dǎo)入，所以迅速做大，產(chǎn)生了巨大的社會效益，打造了一個移動新媒體。據(jù)最新調(diào)查顯示，新浪微博的訪問量移動端流量已經(jīng)超過60%，因此：新浪微博是新浪在一個新領(lǐng)域(移動互聯(lián)網(wǎng))利用自身基因延伸創(chuàng)新的成功案例。
騰訊的基因則是個人通訊工具和個人休閑娛樂產(chǎn)品，但是在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，QQ的產(chǎn)品有很多方面不再適合。微信雖然是遠(yuǎn)離騰訊總部的廣州研究院獨(dú)立創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是微信仍然沒有脫離騰訊做個人通訊工具產(chǎn)品的基因，因而在微信產(chǎn)品嶄露頭角之后，利用騰訊龐大的QQ用戶資源導(dǎo)入，達(dá)到了驚人的成功。因此微信也是騰訊在一個新領(lǐng)域(移動互聯(lián)網(wǎng))利用自身基因延伸創(chuàng)新的成功案例。
基因延伸性創(chuàng)新要成功，必須符合兩點(diǎn)：
一、創(chuàng)新產(chǎn)品必須符合大公司基因，如果基因不對，縱然有Scott推崇的“創(chuàng)新催化劑”，也不會成功。
例如Google的社交產(chǎn)品Google+，始終不能對Facebook產(chǎn)生實質(zhì)性的威脅，這是因為Google的基因是技術(shù)驅(qū)動，沒有社交基因；新浪曾經(jīng)大舉進(jìn)軍過網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，也一敗涂地，這是因為新浪的基因是媒體，沿著媒體基因的創(chuàng)新才有可能成功；騰訊也不例外，騰訊在電子商務(wù)領(lǐng)域近年來的投資一直不遺余力，但是效果從來不彰，和Groupon的合作也黯然收場，盡管騰訊今年組織架構(gòu)調(diào)整，再次吹響了進(jìn)軍電子商務(wù)的號角，但我并不是很看好，原因就在于騰訊沒有電子商務(wù)的基因。
二、延伸的新領(lǐng)域要有這種基因產(chǎn)品的市場容納空間
新浪微博和騰訊微信延伸到的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域具有足夠的市場容納空間，所以以媒體為核心的微博、以個人通訊為核心的微信才能充分施展拳腳。如果市場容納空間不夠，仍然無法成功。例如蘋果公司的AppleTV產(chǎn)品即為一個典型的例子，蘋果每個月iPhone手機(jī)出貨量大約1000多萬臺，iPad出貨量大約500萬臺左右，這兩者貢獻(xiàn)了蘋果主要的收入和利潤，而Mac電腦出貨量大約100多萬臺，貢獻(xiàn)收入和利潤比例很低。我們設(shè)想即使蘋果做出了非常成功的一體化電視機(jī)，一年能有多少銷量？手機(jī)是人手一臺，電視機(jī)是一個家庭一臺；手機(jī)是兩年至多三年肯定要換，而電視機(jī)的更換周期至少有5年以上，假設(shè)平均一個家庭3－4口人，iPhone銷量應(yīng)該是AppleTV的5倍左右，換句話說就是，AppleTV賣到iPhone這種熱銷程度，也不過每個月只能賣出200萬臺而已，市場想象空間較小。
綜上所述，大公司要創(chuàng)新成功，如Scott所說，需要創(chuàng)新催化劑的推動，需要大公司資源、規(guī)模和品牌的幫助，但更需要選準(zhǔn)創(chuàng)新方向和領(lǐng)域，即創(chuàng)新方向要符合公司基因，創(chuàng)新領(lǐng)域要有足夠市場容納空間。
除了基因延伸性創(chuàng)新之外，還有一種創(chuàng)新：顛覆性創(chuàng)新。例如Google的關(guān)鍵詞搜索獲取內(nèi)容的模式顛覆了雅虎賴以為生的門戶推薦內(nèi)容模式，讓后者徹底衰落了；Google的免費(fèi)在線服務(wù)模式顛覆了微軟銷售個人盒裝軟件的模式，讓后者不再成為時代的寵兒；蘋果的iOS開辟的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，顛覆了一大堆傳統(tǒng)智能手機(jī)和功能手機(jī)廠商，顛覆了PC互聯(lián)網(wǎng)時代的一大群公司。
這種顛覆性創(chuàng)新有巨大的破壞力，輕者它會破壞大公司的核心商業(yè)模式，重者它會埋葬整個行業(yè)乃至整個傳統(tǒng)市場。所以顛覆性創(chuàng)新幾乎無法在大公司實現(xiàn)，因為公司內(nèi)部的阻力會輕易扼殺顛覆性創(chuàng)新的存在。而顛覆性創(chuàng)新恰恰是VC投資驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)型公司比較容易實現(xiàn)的。顛覆性創(chuàng)新重新定義了游戲規(guī)則，開辟了新的市場空間，將大公司和創(chuàng)業(yè)公司拉到了同一水平線上競爭，因而顛覆性創(chuàng)新往往是由創(chuàng)業(yè)型公司實現(xiàn)的。從這一點(diǎn)上來說，我并不完全同意Scott的觀點(diǎn)。
顛覆性創(chuàng)新雖然難以在大公司立足，但是仍然有大公司顛覆性創(chuàng)新的成功案例，一般來說，大公司要實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的前提條件是：改變公司基因。當(dāng)公司基因被改變以后，顛覆性創(chuàng)新就變成了順著公司基因生長的延伸性創(chuàng)新了，這樣就進(jìn)入了大公司的優(yōu)勢領(lǐng)域，成功把握大大提高。改變公司基因當(dāng)然是很困難的事情，但是也確實有成功案例，改變基因最有效的手段就是收購了，特別是收購一個具有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，將被收購者的基因注入公司。
例如1996年底搖搖欲墜的蘋果公司收購了喬布斯的NeXT公司，1997年中喬布斯擔(dān)任蘋果臨時CEO，帶來了蘋果的復(fù)興。復(fù)興后的蘋果公司高管除了工業(yè)設(shè)計副總裁喬納森艾夫，清一色的NeXT班底，當(dāng)時的蘋果老人全部被洗掉了，帶來公司復(fù)興的核心技術(shù)也全部來自NeXT的研究成果。與其說蘋果收購了NeXT，不如說NeXT反向收購了蘋果公司，后來的蘋果只是一個披了蘋果logo馬甲的NeXT公司而已。
收購之后不能將被收購者的基因融入公司，往往收購就是徒勞無功的，微軟公司2005年收購了雷奧茨的Groove公司，任命雷奧茨擔(dān)任微軟首席架構(gòu)師，也意在改造微軟基因，加強(qiáng)微軟在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭力，但最終微軟公司未能因為雷奧茨的到來而改變基因，反而是雷奧茨的黯然離去。
總之，從創(chuàng)新的角度來說，大公司創(chuàng)新容易遇到的問題是基因造成的障礙和規(guī)模帶來的阻礙，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)新容易遇到的問題是資源不足和資金短缺造成的發(fā)展無力，各有各的苦衷。我認(rèn)為未來的創(chuàng)新趨勢應(yīng)該是大公司和創(chuàng)業(yè)公司齊頭并進(jìn)，而不是大公司憑借資源、規(guī)模和品牌優(yōu)勢的一枝獨(dú)秀。
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