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一年前，美國(guó)郵政策劃了一個(gè)廣告宣傳活動(dòng)，用來警告電子郵件的危險(xiǎn)性，并借此表明郵局仍是人們最安全、更放心的選擇。當(dāng)我看見這個(gè)廣告，感到十分可笑。但這并不是個(gè)笑話，而是美國(guó)郵政為了維持經(jīng)營(yíng)而采取的嚴(yán)肅的（被誤導(dǎo)的）努力。
郵政局局長(zhǎng)帕特里克·多納霍（Patrick Donahoe）在上周透露：郵局將在對(duì)美國(guó)財(cái)政部的50億美元二期還款中違約。不僅如此，終止周六送件服務(wù)來削減預(yù)算，已經(jīng)是郵局所能做的最強(qiáng)效的創(chuàng)新了，而這件事郵局已經(jīng)拖了一年。而這個(gè)改變實(shí)施起來還要花上兩年時(shí)間。
這個(gè)小插曲提出了一個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)力問題：為何領(lǐng)導(dǎo)們要等待如此長(zhǎng)的時(shí)間，才來修改或放棄他們的商業(yè)模式？
美國(guó)郵政雖然有政府授權(quán)的約束，但也早在幾年前就已知道傳統(tǒng)的商業(yè)模式即將解體；柯達(dá)在改變它的投資戰(zhàn)略之前，就已意識(shí)到膠片將會(huì)被數(shù)碼相機(jī)取代；美國(guó)在線（AOL）在采取行動(dòng)之前就已經(jīng)知道撥號(hào)訂閱正在衰落。即使像通用電氣這樣富有經(jīng)驗(yàn)的公司，在推出高效白熾燈之前也走了不少彎路。
另一方面，有些公司在其他人意識(shí)到問題之前，就已經(jīng)著手準(zhǔn)備商業(yè)模式的改變。IBM在2005年將個(gè)人電腦部門賣給聯(lián)想，很多人質(zhì)疑，將這個(gè)花費(fèi)了很多心血建立的成功的業(yè)務(wù)剝離出去是否明智�，F(xiàn)在回想起來，提早退出個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，要比像戴爾和惠普那樣被定價(jià)壓力、商品化和供應(yīng)鏈等問題困擾好得多。
無獨(dú)有偶，Intuit十年前就意識(shí)到，如果自己僅作為財(cái)政軟件公司，那么業(yè)務(wù)不可能持續(xù)增長(zhǎng)。所以他們開始有意識(shí)地創(chuàng)建、兼并、孵化新業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)公司總業(yè)務(wù)的一半以上。
當(dāng)然，所有的轉(zhuǎn)變都不容易。IBM的股票和聲譽(yù)并沒有立即飆升，很多人質(zhì)疑IBM變成服務(wù)和知識(shí)性公司的想法是否明智。Intuit經(jīng)歷了非常多的失敗，這些失敗已成為它創(chuàng)新進(jìn)程的一部分。然而，這兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)都不顧阻力、挫折、挑戰(zhàn)，堅(jiān)持到底。
從以上案例，包括近年一些其它案例來看，我覺得，提前改變商業(yè)模式曲線有兩種方法。它們適用于所有級(jí)別的管理者。
第一，要記住沒有一種商業(yè)模式可長(zhǎng)久存在。
任何管理者都可能陷入自滿陷阱中。彼得•德魯克曾說過：一種商業(yè)模式最多只能存活20年。市場(chǎng)、環(huán)境、和技術(shù)變化速度之快，以至于今天的利潤(rùn)難以保障明天的成功。
很多年以前，在網(wǎng)絡(luò)繁榮時(shí)期，杰克·韋爾奇要求每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都參加一個(gè)他稱之為“摧毀你的業(yè)務(wù).com”的訓(xùn)練。在訓(xùn)練中，杰克·韋爾奇讓他們思考，網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)以怎樣的方式淘汰他們。換句話說，直面競(jìng)爭(zhēng)壓力帶來的焦慮比逃避它更能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。
第二，要不遺余力的尋找可能代替現(xiàn)有模式的新商業(yè)機(jī)會(huì)。
如果你僅僅專注今天的商業(yè)模式，那么你就會(huì)深陷其中。你要不斷的嘗試、孵化和投資多種商業(yè)模式防止出現(xiàn)以上現(xiàn)象。當(dāng)然，這一定會(huì)有失敗，但是只要有足夠的耐心和創(chuàng)造力，你總會(huì)找到新商業(yè)模式。
沒有人想處在美國(guó)郵政的境地，試圖維護(hù)舊商業(yè)模式而偏離正軌。為了保證這種事情不會(huì)發(fā)生在你公司上，你需要提前尋找新商業(yè)模式——在你被其他競(jìng)爭(zhēng)者甩下之前。
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