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我將和大家聊聊人力資源部的各個(gè)職能如何為業(yè)務(wù)做貢獻(xiàn)。我首先談?wù)剺I(yè)務(wù)線HR，即所謂的HRBP(Human Resources Business Partner)，有時(shí)又叫BP。
在有一定規(guī)模的公司里，HR的職能通常分為：HRBP和資源共享，后者包括招聘，培訓(xùn)，薪酬，員工關(guān)系，奢侈點(diǎn)兒的還有所謂的OD(Organization Development)，等等。
BP的定位和作用
BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門坐在一起，但是有三種可能的匯報(bào)關(guān)系：直接匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，直接匯報(bào)給HR負(fù)責(zé)人，或者是雙重匯報(bào)(50: 50)。匯報(bào)給誰意味著誰來分配工作，設(shè)定績效目標(biāo)并行使評估，管理BP的職業(yè)發(fā)展。所以，在某種意義上匯報(bào)關(guān)系決定著BP的態(tài)度和時(shí)間及重點(diǎn)的分配，即屁股決定大腦。直接匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門會導(dǎo)致BP對總部HR或HR資源共享部門布置的事情不太積極，經(jīng)常會有脫節(jié)。在我工作過的一家公司里BP不直接匯報(bào)給總部HR，有一次總部招聘部門推行一個(gè)新的流程，這些BP就推諉，不行動。我召集5個(gè)BP開會詢問她們的意見，每個(gè)人的回答都一樣：“這個(gè)流程很好，很重要，但是……”每個(gè)人都提出了一個(gè)貌似有道理的拒絕理由，其實(shí)她們就是怕麻煩，因?yàn)樗齻兊墓ぷ髁靠赡軙黾�。我以子之矛攻子之盾：“既然你們都認(rèn)為這個(gè)流程又重要，又好，那么我們?yōu)槭裁床荒荞R上就做呢?你們提出的問題都很好，請你們找出方法或提出建議把它們解決吧�！痹摿鞒趟斓玫铰鋵�(shí)。從這個(gè)案例里，讀者可以看出直接匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門的BP和總部的HR之間的微妙互動。一般來說，不管匯報(bào)給誰，典型的HRBP會唯業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的馬首是瞻，當(dāng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的需求和HR的規(guī)則發(fā)生沖突的時(shí)候，他們會傾向于站在前者的角度說話。
HRBP的位置十分重要，它起著連接業(yè)務(wù)部門和HR后臺服務(wù)的橋梁作用。在一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)有序的HR結(jié)構(gòu)里，BP是HR工作的前端，應(yīng)該了解業(yè)務(wù)需求，并將這種需求轉(zhuǎn)換成HR的工作，并最終滿足業(yè)務(wù)部門的需求，而且一般的問題BP應(yīng)該能馬上解決，復(fù)雜的問題也知道如何利用總部HR的資源去解決。具體的工作包括但不限于：幫助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人推動落實(shí)人才管理工作(識別，培養(yǎng)，使用，激勵(lì))，確保公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在業(yè)務(wù)部門的落實(shí)，更高級別的工作是提升業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源管理能力和進(jìn)行高管輔導(dǎo)。衡量一個(gè)BP的工作可以用以下指標(biāo)：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否落實(shí)，人才梯隊(duì)是否健全，員工是否敬業(yè)，人員是否勝任，出現(xiàn)的與HR相關(guān)的問題是否能及時(shí)得到解決，最后還有客戶的滿意度和員工的滿意度。
BP的關(guān)注點(diǎn)
我個(gè)人覺得一個(gè)稱職的HRBP首先應(yīng)該弄明白誰是他的真正客戶以及他們的價(jià)值需求，HRBP至少應(yīng)該關(guān)注下列三類人：
1. 所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人：用一句俗話說，就是要把負(fù)責(zé)人搞定，而搞定的標(biāo)準(zhǔn)就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范疇的事，達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就意味著BP和負(fù)責(zé)人建立了信任。更高級的是部門在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)邀請BP參加，所有部門的重大決策也要求BP參與意見。但是，這種信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主動性并付出很大的努力。我曾經(jīng)有一個(gè)BP，工作很努力，但就是無法得到業(yè)務(wù)總經(jīng)理的認(rèn)可。根據(jù)總經(jīng)理的反映，主要是工作缺少主動性，凡事都需要總經(jīng)理布置;布置的事又不能及時(shí)跟進(jìn)，導(dǎo)致事情耽誤;和總經(jīng)理沒有經(jīng)常溝通。什么都不能作為發(fā)生上述失誤的理由，因?yàn)榭偨?jīng)理搞不定，說什么都沒用。最后我只能換人，盡管這個(gè)BP已經(jīng)有十多年的工作經(jīng)驗(yàn)。
2. 如果所負(fù)責(zé)的組織比較大，那么第二類需要關(guān)注的人群就是部門負(fù)責(zé)人的直接下屬經(jīng)理，要和他們建立良好的工作關(guān)系，了解他們的需求并滿足，因?yàn)榇罅康腍R工作是需要他們來具體實(shí)施，沒有這些人的支持，很可能工作都不好落實(shí)。
3. 部門的關(guān)鍵人才也必須是BP的聚焦點(diǎn)，因?yàn)槿瞬殴芾響?yīng)該是BP的唯一最重要的工作，這里包括確認(rèn)，培養(yǎng)，保留和激勵(lì)人才。BP必須對關(guān)鍵人才了如指掌，清楚他們的訴求，夢想，面臨的困難。部門負(fù)責(zé)人對人才也是最關(guān)注的，如果負(fù)責(zé)人問什么，BP都不知道，那這個(gè)BP就不要指望得到負(fù)責(zé)人的認(rèn)可。為了檢驗(yàn)BP對人才是否了解，在做人才盤點(diǎn)時(shí)，我要求BP來匯報(bào)而不是直線經(jīng)理做。
怎么做個(gè)優(yōu)秀的BP?
做一個(gè)好的BP實(shí)屬不易，因?yàn)樗枰龅轿疑厦嫠f的一切以及其它沒談到的東西;要做一個(gè)優(yōu)秀的BP 就更是難上加難，因?yàn)樗掷m(xù)超出客戶的期待，使其所負(fù)責(zé)的組織在人力資源的范疇內(nèi)不斷改善，他不僅要達(dá)到客戶的期待值，還需要?jiǎng)?chuàng)造期待值。
從我個(gè)人的角度看，一個(gè)好的BP至少應(yīng)該具備下列素質(zhì)：
1. 悟性高：主要體現(xiàn)在別人一說就能明白，而且還能舉一反三，更高的悟性體現(xiàn)在能夠預(yù)見客戶的需求，簡單地說，就是客戶提到了A，而BP 能夠想到B，C，D……
2. 學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，不斷地學(xué)習(xí)新的知識，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能夠根據(jù)客戶的需求調(diào)整自己的行為。
3. 掌握一定的業(yè)務(wù)知識，但是由于專業(yè)背景和時(shí)間限制，一個(gè)BP不可能對業(yè)務(wù)的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度為好呢?只要不影響自己落實(shí)HR的事情就好了。最重要的是要能夠從業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和需求中看到HR可以做貢獻(xiàn)的地方。
4. 戰(zhàn)略思維：廣義說，每個(gè)BP都應(yīng)該具備這個(gè)，但是在實(shí)際中主要是用于較高級別的BP，比如說事業(yè)部級別的。其它級別的BP的工作主要是解決問題。
5. 掌握一些方法和工具，因?yàn)锽P最常見的工作不是制定戰(zhàn)略，而是解決問題，沒有方法和工具就很難有效地解決問題，即使解決了，也無法復(fù)制。
6. 溝通能力強(qiáng)，善解人意，這個(gè)就不多說了，因?yàn)闇贤ㄊ且粋�(gè)很大的題目。
其實(shí)，HRBP是一個(gè)很大的題目，我的體會肯定不夠全面，只期待能夠引起大家一些思考并提供一些參考，以后有機(jī)會再就某一個(gè)題目深入探討。
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