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沒錯(cuò)，新兵訓(xùn)練營，其實(shí)也是“菜鳥養(yǎng)成營”，其目的就是讓新人盡快融入公司，更順暢地開展工作�？墒�，這有什么稀奇的？很多公司都這樣做呀——Facebook的做法明顯區(qū)別于他們。
Facebook的創(chuàng)辦人馬克·扎克伯格2012年2月宣布IPO時(shí)，在發(fā)表的公開信里說道，“Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來并非主要從事編程工作的經(jīng)理——參加新兵訓(xùn)練營（Bootcamp），學(xué)習(xí)我們的代碼庫、工具和方法。我們希望尋找的實(shí)踐型人才能夠經(jīng)受新兵訓(xùn)練營的檢驗(yàn)�！�
為什么要有新兵訓(xùn)練營
公司成立之初，并無新兵訓(xùn)練營計(jì)劃。隨著公司迅速發(fā)展、員工不斷增多，無計(jì)劃的自學(xué)無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook。2008年，F(xiàn)acebook開始系統(tǒng)地設(shè)計(jì)和試驗(yàn)新兵訓(xùn)練營計(jì)劃，并在實(shí)踐中不斷改進(jìn)。很快，所有新加入的工程師都必須參加該培訓(xùn)計(jì)劃，產(chǎn)品經(jīng)理原則上也要參加。
該計(jì)劃的主要推動者是安德魯·博斯沃斯（Andrew Bosworth），他是公司文化的主要捍衛(wèi)者，“上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準(zhǔn)備。我們曾見過一家又一家的公司在做大后因?yàn)橐?guī)�；蛭幕萑肼闊�。”
2008年初，他開始意識到Facebook的文化可能面臨挑戰(zhàn)甚至失敗。他剛進(jìn)公司時(shí)，大家彼此認(rèn)識�？墒�2008年夏季的一天，當(dāng)他在公司的餐廳排隊(duì)時(shí)，遇到一位素未謀面的工程師。于是博斯沃思詢問他在公司多久了，對方答曰一年——這讓他震驚。
他感覺有點(diǎn)不對勁兒，“我們是Facebook，如果我們不能規(guī)劃一個(gè)超過150人的溝通網(wǎng)絡(luò)，就真的有麻煩了�！蔽以贔acebook這四年半，一開始幾乎每個(gè)工程師都互相認(rèn)識，但人員的迅速增長讓這一點(diǎn)變得不可能。
如何有效地讓最適合（潛在）合作的人互相認(rèn)識，建立信任并保證項(xiàng)目高效完成，成了Facebook這些年面臨的一個(gè)大挑戰(zhàn)——等到項(xiàng)目開始時(shí)，參加者才開始互相認(rèn)識，那么磨合期會更長，磨合成本也相應(yīng)會更高。
2008年中，正值新員工如潮水般涌進(jìn)公司之際，作為公司整個(gè)文化培育行動的一部分，新兵訓(xùn)練營計(jì)劃登場了。這項(xiàng)計(jì)劃就是為了讓新工程師們認(rèn)識公司里的各個(gè)相關(guān)部門，了解公司的文化、技術(shù)與產(chǎn)品，從而能迅速地融入Facebook，并找到適合自身能力和興趣的小組（即通過這個(gè)過程確定他的具體工作職能）。
新兵究竟要做什么
第一周的周一，新來的工程師們在公司自助餐廳里和負(fù)責(zé)他們的導(dǎo)師（Mentor）吃完中飯后，為期六周的強(qiáng)制性訓(xùn)練營就拉開了序幕。這位導(dǎo)師將全權(quán)負(fù)責(zé)回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之后（博斯沃思和其他老員工會在這個(gè)環(huán)節(jié)介紹公司的文化），每人會分到一臺電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時(shí)，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執(zhí)行的任務(wù)，包括修復(fù)Facebook網(wǎng)站上的錯(cuò)誤。訓(xùn)練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認(rèn)識到，他們擁有直接改變Facebook網(wǎng)站的力量。
Facebook非常希望工程師在第一天就把所有的編程環(huán)境都設(shè)置好并提交代碼，這樣就可以在周二參與每周例行的代碼發(fā)布活動，將代碼同步到Facebook幾十萬臺服務(wù)器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復(fù)雜的代碼，基本都是很簡單的改變，目的是通過練手讓工程師能迅速了解整個(gè)流程、進(jìn)入角色。
頭三周有很多課要上：公司的COO（首席運(yùn)營官）、CPO（首席產(chǎn)品官）、工程副總裁都會在第一周給新人們介紹各個(gè)部門概況，讓大家有全局性的認(rèn)識；第二周，重點(diǎn)介紹公司的重要產(chǎn)品、常用的技術(shù)框架和技術(shù)工具；第三周，集中在公司的運(yùn)營（包括市場，銷售等部門）、商業(yè)模式（Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段）和其他非產(chǎn)品技術(shù)部門的介紹上
從第三周起，新人們就開始與有用人需求的各組經(jīng)理交流，了解這些組的產(chǎn)品，參加組內(nèi)會議和討論。在第三周周末，新人至多要選出三個(gè)組作為感興趣的備選組。接下來每周的事情就是進(jìn)一步縮小目標(biāo)范圍，并在第六周時(shí)能夠明確加入哪一組。
從第一周到第六周，新人60%以上的時(shí)間都花在修復(fù)代碼錯(cuò)誤上面，其他的事情應(yīng)該在剩余的40%時(shí)間內(nèi)完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼交流。畢竟，產(chǎn)生高質(zhì)量的代碼是所有工程師最主要的工作。
誰可以做新兵訓(xùn)練營的導(dǎo)師
作為公司整個(gè)文化培育行動的一部分，新兵訓(xùn)練營的導(dǎo)師任命非常關(guān)鍵。
首先，他需要對公司文化有比較清晰的認(rèn)識，一般要在公司工作一年以上；其次，做導(dǎo)師是自愿性質(zhì)的（也可以由老板推薦合適的工程師去擔(dān)任），只要你有意愿就可以提出申請，但也需要得到老板的同意，因?yàn)樽鰧?dǎo)師需要占用多于1/4的正常工作時(shí)間。對自己要求高的人并不會因?yàn)樽鰧?dǎo)師而讓績效降低1/4，所以這意味著要擠占一部分業(yè)余時(shí)間。
通常，自愿擔(dān)任導(dǎo)師者一般是想做人事經(jīng)理的，對與人打交道感興趣�，F(xiàn)在，F(xiàn)acebook規(guī)定，所有可能升職為經(jīng)理的候選人必須至少做一期新兵訓(xùn)練營的導(dǎo)師。另外，技術(shù)牛人才能成為導(dǎo)師，因?yàn)樵谟?xùn)練營里，新員工每天都要完成大量具體的技術(shù)任務(wù)，需要導(dǎo)師在必要的時(shí)候在技術(shù)問題上加以指導(dǎo)。同時(shí)，導(dǎo)師也要有能力在結(jié)束時(shí)準(zhǔn)確判斷新兵們的能力和優(yōu)勢。
截至我離開Facebook時(shí)，大概每兩周會招進(jìn)一批新工程師，新兵訓(xùn)練營一期六周，每期有2~4名導(dǎo)師，每個(gè)導(dǎo)師帶5~9名新員工，大概每周需要花10~20小時(shí)的時(shí)間。所有的導(dǎo)師有一個(gè)負(fù)責(zé)人，就是博斯沃斯，他還有一個(gè)助手，負(fù)責(zé)所有的導(dǎo)師和新員工的分配，基本上是把背景類似的（比如校友、原同事、有相同的技術(shù)興趣點(diǎn)等）分配給同一個(gè)導(dǎo)師，以便每個(gè)小組里成員之間更好地溝通。導(dǎo)師需要做什么
那么，導(dǎo)師具體要做些什么呢？新員工有任何問題，尤其是關(guān)于公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以向?qū)煂で蟮膸椭蛑笇?dǎo)；導(dǎo)師從不會給新員工臉色看，而是全力支持他們的學(xué)習(xí)。
首先，導(dǎo)師每周和被指導(dǎo)的新員工做“一對一”的重點(diǎn)討論，內(nèi)容如最近的學(xué)習(xí)進(jìn)展，表現(xiàn)如何，哪些方面做得好，哪些方面有待加強(qiáng)。公司要求導(dǎo)師給予新員工最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。
對公司現(xiàn)有的哪些團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目感興趣是交流的另一個(gè)重點(diǎn)，因?yàn)樾卤?xùn)練營的最終目的是讓新人順利融入公司，找到合適的小組。
什么才算是合適的小組呢？從新員工的角度來說，是既能發(fā)揮他的長處，又令他感興趣的；從公司的立場看，當(dāng)然希望重點(diǎn)的項(xiàng)目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意，這樣的匹配就是最理想的了。
Facebook鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領(lǐng)域，這樣可以給項(xiàng)目帶來新鮮的視角。當(dāng)然，這么做的前提是這些人是很聰明的、非常有學(xué)習(xí)能力的工程師。
其次，導(dǎo)師每周都要參加導(dǎo)師碰頭會，參加者包括所有正在訓(xùn)練營的導(dǎo)師、博斯沃斯及其助手。會議就訓(xùn)練營中遇到的一些具體問題進(jìn)行討論，找出解決方案。大多數(shù)時(shí)間會花在一些表現(xiàn)特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。
對于表現(xiàn)特別出色的，導(dǎo)師要著重考慮哪些組最適合這些能力強(qiáng)悍的新兵——公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時(shí)候，幾個(gè)組的組長都想招同一個(gè)人，這樣的“搶人”就需要在碰頭會上商量，找出解決辦法。
對于表現(xiàn)特別遜色的，則會花時(shí)間討論如何幫助他們改變，因?yàn)橥ㄟ^Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實(shí)力的。不經(jīng)過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結(jié)論。
另外，導(dǎo)師會分配一些錯(cuò)誤代碼給新員工進(jìn)行修補(bǔ)，這類任務(wù)通常會占到新員工60%~70%的時(shí)間。設(shè)想一下，作為一個(gè)新人，你的工作成果很快就被數(shù)以億萬計(jì)的用戶使用，這是多么有成就感的事情！這樣做可以給他們極大的自信。
糾錯(cuò)的過程中，新員工可以了解到相關(guān)項(xiàng)目的前因后果，需要跟相關(guān)的程序小組及工程師打交道，熟悉很多內(nèi)部工具等等，這就又回到了新兵訓(xùn)練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。
如果新工程師在修改錯(cuò)誤時(shí)遇到了困難，他是先跟訓(xùn)練營里的朋友互相商量，一群菜鳥共同找答案，還是直接尋求導(dǎo)師的幫助呢？當(dāng)然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的——解決問題的方式往往不止一種，每人都可以有自己的方法，但自己什么嘗試都沒做就直接咨詢別人則是非常忌諱的。如果確實(shí)需要找導(dǎo)師時(shí)，導(dǎo)師往往也不會直接給答案。
“授之于魚，不如授之以漁”，導(dǎo)師希望新員工能夠自己思考問題、解決問題；當(dāng)然，也不能在困難面前自己一個(gè)勁死磕，要學(xué)會適當(dāng)?shù)貙で髱椭�。有一個(gè)簡單的原則是：至少要在相關(guān)的代碼里花了半小時(shí)而沒有任何頭緒，才適合去咨詢導(dǎo)師或者相關(guān)的工程師。這樣你在和他們請教時(shí)，可以在解釋完遇到的問題之后，再迅速描述你已經(jīng)查看的代碼和已經(jīng)排除的一些假設(shè)；當(dāng)別人知道你做過功課的時(shí)候，會更加愿意幫你。
訓(xùn)練營里很多時(shí)候碰到的情況是，解決一個(gè)問題有多種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的，這時(shí)導(dǎo)師可以告訴他去代碼庫里看看類似的問題是怎么處理的，以前的工程師是怎么做的；如果涉及的是具體產(chǎn)品的技術(shù)性問題，F(xiàn)acebook不建議導(dǎo)師進(jìn)行深入的幫助，因?yàn)檫@樣就變成導(dǎo)師幫助新員工做一件非常具體的事情了，而導(dǎo)師教導(dǎo)的關(guān)鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。
如何為新員工找到
合適的工作職位
為了人崗匹配，新兵訓(xùn)練營負(fù)責(zé)日常運(yùn)營的人（博斯沃斯的助手）會在每期開始前一周，把所有新兵的簡歷發(fā)給有招人意向的經(jīng)理，然后會根據(jù)各經(jīng)理挑選的結(jié)果引導(dǎo)新員工。另外，導(dǎo)師也會將適合的新員工推薦給有需要的各個(gè)組。Facebook專門有一個(gè)頁面，叫“團(tuán)隊(duì)優(yōu)先級頁面(TeamPriorityPage)”，負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)的各個(gè)組都可以把用人需求放在上面。由博斯沃斯和工程總監(jiān)們組成的委員會，每兩周開一次會，討論每個(gè)組的用人優(yōu)先度。
導(dǎo)師每周都會對所指導(dǎo)的新員工進(jìn)行評級（有Rockstar—明星，Solid—扎實(shí)，Shaky—搖擺這幾個(gè)級別）并簡要地評價(jià)，說明新員工水平如何、有何特長、興趣點(diǎn)是什么等等，這些評價(jià)整理匯總之后會發(fā)給所有的經(jīng)理，所以經(jīng)理們對新員工的能力也會有大致的了解。
導(dǎo)師在跟幾位經(jīng)理討論之后，就會安排大致匹配的新員工與其見面。半小時(shí)左右的交流時(shí)間里，經(jīng)理介紹各自小組在做什么，意義何在，需要什么樣的員工等等，相當(dāng)于“自我推銷”；而新員工只需“面試”各組，然后決定自己的去向。
除非有特殊情況，一般被選中的組是不能拒絕接收新員工的。如果你拒絕的理由是“他不行”的話，那不如解雇他——不是說你不歡迎，他就可以被分配到其他組——這種想法違背Facebook的文化，“我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個(gè)小組”。如果原因是“他的背景不適合”，那一開始就不應(yīng)該見面會談。
導(dǎo)師還有一項(xiàng)很重要的任務(wù)，就是當(dāng)特別重要的崗位急缺人的時(shí)候，要花力氣去“忽悠”合適的人。這時(shí)，導(dǎo)師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組重要性的認(rèn)同和對其業(yè)務(wù)的興趣。老實(shí)說，這不是最自然的匹配方式，因?yàn)檎T導(dǎo)性太強(qiáng)。
新兵訓(xùn)練營結(jié)束后，也會出現(xiàn)淘汰的情況，但幾率很低。經(jīng)過新兵訓(xùn)練營的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理一共有500多人，淘汰率不到2%。新兵營畢業(yè)后一個(gè)月和三個(gè)月后，我還會跟這些新員工再進(jìn)行“一對一”談話，問他們感覺如何，新兵營對他們有無幫助，是否適應(yīng)目前的工作，有沒有文化溝通上的沖突等。
訓(xùn)練營也是經(jīng)理培訓(xùn)班
對于成立于2004年的Facebook來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色，如何在新工程師潮水般涌進(jìn)公司時(shí)仍能以一貫之？必須有一批新的一線管理層做基礎(chǔ)。新兵訓(xùn)練營看似只不過是個(gè)新員工培訓(xùn)班，但就像我們上面介紹的那樣，做導(dǎo)師的基本都是潛在的經(jīng)理候選人，他們在訓(xùn)練營里同樣獲得了寶貴的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。他帶著5~9個(gè)新員工，就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，討論遇到的各種問題；在指導(dǎo)新員工如何解決問題的過程中，他可以學(xué)到管理技巧。
這種培養(yǎng)管理者的程序特別重要。因?yàn)镕acebook從一開始就是由幾個(gè)20來歲、沒有職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的年輕人成立的，之后的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過。盡管他們在打造網(wǎng)站方面做得非常出色，但對于公司文化的可持續(xù)性實(shí)在沒有把握。由于Facebook的結(jié)構(gòu)非常扁平，一線管理層作為整個(gè)工程師管理的基礎(chǔ)，有一個(gè)系統(tǒng)性的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)能持續(xù)性地提供新經(jīng)理，這對于公司的發(fā)展是非常重要——新兵訓(xùn)練營在這方面起到了不可忽視的作用。
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