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無論企業(yè)還是員工，加薪都不是一件小事。什么時候該加什么時候不該加？加薪形式有哪些？什么時候上調(diào)、上調(diào)多少？需要HR經(jīng)理認(rèn)真探討。HR可以對員工的加薪要求說不嗎？
案例一：HR經(jīng)理從電工班抽掉了一名溝通能力較強(qiáng)的電工到公共關(guān)系部門暫時代職，以彌補(bǔ)公共關(guān)系部門因特殊原因造成的人員空檔所帶來的相關(guān)問題。該電工代干了一個月后，便要求加薪�？紤]到公司的實際情況，在次月為其加了薪。但第二個月，該員工又要求加薪，并提出了公司難以接受的價格，無奈之下，只好對其說，回電工班吧，按電工的工資支付。另一個重要問題是，在其代職的兩個月內(nèi)，一方面是沒實際工作效果，給各個部門負(fù)責(zé)人留下了夸夸其談的印象；另一方面是個人欲望太于膨脹，有夜郎自大之嫌。
案例二：員工張某找HR經(jīng)理，說她在公司干了四年，在營運(yùn)部門干的也行，現(xiàn)在調(diào)動到采購部門，各方面業(yè)務(wù)都很熟練，是不是漲點工資？事實上，從其進(jìn)公司到這次提漲薪之前，公司為其漲薪已經(jīng)達(dá)到了120%，平均每年都漲。后經(jīng)過研究，酌情為其漲了些。
案例三。生鮮經(jīng)理找HR經(jīng)理，說他的待遇是不是要往上調(diào)？因為現(xiàn)在生鮮部高級技工的工資快趕上他了，他心理逐漸快不平衡了。
情感留人比加薪更有效
員工加薪的要求頻繁，說明存在兩個個重要的問題，一是：沒有建立一套完整科學(xué)的薪資體系；二是：考評體系不完善或已經(jīng)脫離現(xiàn)實。上述兩個問題影響到一部分員工在要挾企業(yè)而要求加薪。要解決關(guān)鍵問題，其他都是小事情。其實，很多中小企業(yè)都存在薪酬體系不夠完善的問題。
HR的工作最重要的核心是“人文關(guān)懷”，企業(yè)和員工之間是雇傭關(guān)系，但是畢竟不是使用的生產(chǎn)機(jī)器。如果在某員工提出加薪的背景上只處于應(yīng)急之舉，碰上黑心的員工，這種情況的確很難避免。
加薪并不是解決留人的真正方法，對核心人才，用情感留人比加薪更為有效。一些外資企業(yè)人力資源管理這方面做的很好。在保證員工薪酬對外具有竟?fàn)幮缘耐瑫r，情感留人做的很好。如：企業(yè)中的某位員工要買房子時拿不出首期是，老板回很好心地免息向他貸款。某位員工新婚時，老板也會主動到婚宴現(xiàn)場為其祝賀。人是感情動物，做為HR管理者，在對員工進(jìn)行規(guī)范化管理的同時，要真正地注入情感的因素。
多種手段配合各種制度激勵員工
企業(yè)一定要把薪酬激勵這個工具用好，做到了公開、公正、公平，定能促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。從加薪的形式來說，主要有兩種：一種是被動上漲，即企業(yè)在同行業(yè)上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被迫加薪，這樣會使工資的激勵作用大打折扣。另一種是企業(yè)根據(jù)市場形勢及本企業(yè)狀況主動上漲，給員工一個意外的驚喜，這樣薪酬的激勵作用就會有效發(fā)揮。
簡單這么一說似乎很容易理解，真正做到這一點需要運(yùn)用多種手段、需要企業(yè)各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點：
一、薪酬調(diào)查。外部調(diào)研是解決工資外部不公平的有效手段，通過外部調(diào)查，有一個明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能有科學(xué)依據(jù)。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上，才能保證有競爭力。而通過內(nèi)部調(diào)研，了解員工最關(guān)注什么，是高薪酬、高職務(wù)還是培訓(xùn)機(jī)會等，這樣在具體設(shè)計時才能有的放矢。
二、職位評估。通過評估各崗位的相對價值和重要性（可采用要素計點法計算出每個職位精確的點值，并依此劃分職位等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)），根據(jù)崗位價值和對企業(yè)的貢獻(xiàn)度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問題。
三、績效考核。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人；而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。員工的能力和業(yè)績會在考核上集中體現(xiàn)，這樣依據(jù)業(yè)績再來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多，老板也不會再為員工抱怨而撓頭。
四、工資結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計。改變以往薪酬等級是單純的點值，把它變?yōu)橐粋�區(qū)間，區(qū)間幅度適當(dāng)加大，上下等級之間可以有一定的重疊。改善工資結(jié)構(gòu)還有一點是設(shè)計管理、技術(shù)雙軌制，管理人員拿管理路線的工資，技術(shù)人員拿技術(shù)路線的工資。這樣，高級工程師的工資有可能和總經(jīng)理持平。雙軌路線的薪酬結(jié)構(gòu)，既可以極大地激勵技術(shù)人員，又可避免把一流的技術(shù)人員變成不入流的管理者。
五、公司文化導(dǎo)向。任何制度設(shè)計都離不開企業(yè)的文化導(dǎo)向，企業(yè)關(guān)注什么，價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn)，薪酬設(shè)計也不例外。加薪應(yīng)向企業(yè)關(guān)注的重點、關(guān)鍵崗位傾斜，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)期望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
六、與其他制度相互補(bǔ)充。并非只有加薪才能提高員工滿意度，通過內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點，有針對性的激勵，效果應(yīng)該會更好，如：良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權(quán)乃至良好的培訓(xùn)機(jī)會等，都有可能吸引員工更加努力地工作。因此，企業(yè)要根據(jù)員工意愿，靈活運(yùn)用其他制度，才能讓員工最大程度的滿意。
七、合理核算工資。工資是剛性成本，企業(yè)要避免人工成本無限制上升，就要根據(jù)下一年度業(yè)績增長預(yù)測，設(shè)定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業(yè)目標(biāo)緊密相連，就有效避免了工資漲上去，利潤降下來的情況。確定上漲總額后，根據(jù)上述原則，重點員工多漲一些，普通員工少漲一些，這樣不僅有效地控制了人工成本，而且向員工傳達(dá)了一個強(qiáng)烈的信號：薪酬是自己爭取的，只有干得好，為企業(yè)創(chuàng)造價值，工資才能越漲越高。
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