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大約100 年以前，美國人亨利·馬丁·羅伯特將軍出版了《羅伯特議事規(guī)則》，此后的一個世紀(jì)以來，人們將此書奉為民主議事的圭臬。《羅伯特議事規(guī)則》的偉大之處在于其為開會這件平常事建立了一套完整的流程，讓會議不至陷入無序，引起矛盾，還保障了決策的合理性。
可如今，我們的會開得還是缺少章法，大會開得繁瑣，小會開得隨意，開會之前稀里糊涂，開會之后也沒能明白清楚。人們普遍對開會沒能增加多少好感，只是不斷地開會，“文山會�！币廊皇呛芏喙咀鍪滦实拖碌恼鎸崒懻铡�
把羅伯特的理論套用到企業(yè)的現(xiàn)實中來，我們在這里簡而化之地梳理一份適用于企業(yè)開會的方法，看看為了一個高效而美妙的會議應(yīng)該做些什么。
弄清究竟為何來開會
開會必須具有目的性，意在通過眾人討論做出某項與公司利益相關(guān)的決議，一個不知道為什么而開的會必然以跑題和沉默為主。每個與會者在進入會議室之前，都應(yīng)該已經(jīng)想好自己的觀點和今天要說的話�！邦^腦風(fēng)暴”嚴(yán)格來說并不是有效的會議形式，因為即時的提出想法，很難做出最優(yōu)的選擇。借用開會討論，激發(fā)想象，從無到有創(chuàng)建新的方案，實際上往往是不得以而為之的做法。開會講求有備而來，每個人構(gòu)造想法的過程應(yīng)該在會前完成，開會的任務(wù)只有一個——就問題找出最好的解決辦法。
因此要有一些會前的工作，議程、需要討論的內(nèi)容以及每個人的相關(guān)任務(wù)，應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)起草和發(fā)送郵件，即便是例會，這么做也能夠增強員工們的重視程度。當(dāng)然，員工也可以在郵件中提出新的問題，讓大家盡早形成想法。另外，有一個小技巧可以讓員工們對會議更有準(zhǔn)備和期待，就是提前透露會議上要決定的事宜和可能將要達(dá)到的效果，此舉等于對會議進行了提前的預(yù)熱和炒作。
假如會議只是單純地布置任務(wù)，作用多半不會太積極，因為大家沒有獲得自己的表達(dá)時間和話語權(quán)，一味地坐著聽命，容易導(dǎo)致情緒低落。如果能夠以郵件或私下溝通的形式代替，則會顯得更為得體。
執(zhí)行好個人的角色
日常而言，公司里的會議需要有兩種角色：引導(dǎo)者和參與者。
會議由誰召集，一般就由誰作為引導(dǎo)者，引導(dǎo)者的作用相當(dāng)于羅伯特所說的主席或主持人，負(fù)責(zé)穿針引線，調(diào)節(jié)氣氛，引發(fā)討論。
會議伊始，引導(dǎo)者最好能夠重申一下會議的目的是什么，需要解決的問題有哪些，然后說明討論從哪里開始，再引導(dǎo)著大家逐個說出自己的想法。這么做是讓參與者都把狀態(tài)調(diào)整到會議中，也是給予一定的時間去準(zhǔn)備發(fā)言，不要讓大家一下子陷入到“從零開始”的慌亂中來。
引導(dǎo)者應(yīng)該注意觀察誰一直在說，誰在整個會議中不發(fā)一語，從而做出平衡。內(nèi)部會議的核心是討論，而不是發(fā)布和聽講。如果一個問題提出后遭遇了冷場，引導(dǎo)者可以試著將它分解成若干個子問題，代入到現(xiàn)實語境，或者先發(fā)表自己的看法，激發(fā)討論。在會議的最后，引導(dǎo)者需要將大家認(rèn)可的觀點重新強調(diào)一遍，以便校對與會者對會議精神的理解。
會議的參與者在會前務(wù)必結(jié)合著會議重點整理一下思路，最好用文字寫下草稿，防止到會上發(fā)言時由于緊張一下子大腦空白。這樣做也方便在會議中保持一個清空的狀態(tài)聽取別人的意見，而不是只想著自己要說的話，強調(diào)自己的觀點。
如果人手充足，最好在會上設(shè)立專門的記錄員，將會議要點在會后發(fā)送給所有與會人員，一方面用于確認(rèn)決議，另一方面，這也給了人們重新進行反饋的空間。如果有人在會上沒能充分表達(dá)自己的想法，并對決議依然持有異議，可以通過郵件再次溝通。但就一個問題反復(fù)開會，一般是不必要的做法，堅持一事一議原則，節(jié)約會議成本，除非超過2/3 的人都認(rèn)為應(yīng)該對此問題重新討論，否則盡量不要復(fù)議，費時費力。
討論的前提是遵守規(guī)則
開會要避免某個人的演講滔滔不絕，其余的人容易感到被動而無話可說;而所有人隨意地發(fā)言又容易毫無頭緒，拖慢進展的速度。這就需要建立一種會場中的“游戲規(guī)則”，羅伯特特意強調(diào)的就是會議的“程序正義”。
規(guī)則最關(guān)鍵的一點是限制個人的發(fā)言時間和次數(shù)，可以參考的做法是事先安排發(fā)言者的順序，一輪完成后，再進行探討。當(dāng)相同的意見被反復(fù)提及時，會議的引導(dǎo)者要注意適時地打斷，并詢問不同的意見。
最后的決定應(yīng)該獲得多數(shù)人的支持。當(dāng)多數(shù)人同意某項決議時，少數(shù)人的意見應(yīng)該受到約束，否則會議就沒完沒了了;但多數(shù)人必須尊重少數(shù)人的權(quán)利，每一個決策相關(guān)者都要獲得發(fā)言權(quán)。如果問題十分重大，可以調(diào)整決議通過的量化指標(biāo)，比如從1/2，調(diào)整到3/4。
對于與會者，表達(dá)自己觀點的前提是聽清了對方的發(fā)言，你要確保自己弄懂了別人話中想要表達(dá)的意思。很多時候，看法并不矛盾，但表達(dá)方式不同就會引起爭執(zhí)。不過，如果意見確實針鋒相對，也應(yīng)盡量直言不諱，畢竟會議是公開的，問題是公共的，不涉及私人好惡。然而要注意方法，最好面向會議的引導(dǎo)者發(fā)表看法，因為如果不同意見的持有者面對面討論則很有可能變成頂撞或爭吵，造成情緒失控。
時間和場合都不是重要問題
有人說，開會不要超過20 分鐘，建議站著開會，以便迅速做出決議。在這里，并不推薦這類的做法。開會為的就是充分討論，能盡快當(dāng)然好，但限制時長沒有意義，反而容易走向形式主義，草草了事。不過會議時間絕不是越長越好，聯(lián)合公司東京總務(wù)部長岡本讓曾說：“會議時間最好不要超過兩小時，兩小時是一個人注意力的極限�！� 這話有理，注意力不在了，會自然沒有效果。會議期間，需要有頻率地緩解一下壓力，進行到一定階段，可以由引導(dǎo)者引領(lǐng)著大家開開玩笑，聊聊八卦，給大家頭腦中緊繃的神經(jīng)做做按摩。但前提是，一定不要繞得太遠(yuǎn)，要能夠再次拉回到會議中來。
至于開會的場合，其實并不重要，重要的是能不能將大家的注意力集中到會場討論的問題上來。不過讓員工不至于太過緊張而說不出話來確實是有必要的，著名管理學(xué)家余世維就經(jīng)常組織員工在海灘召開會議，大家穿著海灘泳裝，放松而愜意。大部分的企業(yè)都可以將開會的地點選在附近的咖啡廳，大家以傾斜的角度相對而坐，從心理學(xué)的角度講更能夠自在地抒發(fā)和傾聽。
另外，那些會議上用不到的電子設(shè)備，如果能留在辦公室就讓它休息一下吧。
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