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在管理中經(jīng)常聽說的一個原則是“二八原則”，意思是一個組織的主要價值是由20%的優(yōu)秀/核心員工創(chuàng)造的。這個原則雖然可以解釋某些行業(yè)比如制造業(yè)的價值產(chǎn)生過程，但并不適用于對知識要求高的行業(yè)。相反，我發(fā)現(xiàn)另外一個“二八原則”可能放之四海而皆準——那就是，管理者基本上需要花費他們80%的時間和精力來對付企業(yè)中僅占20%的那一小撮難纏的人。
難纏的人在英文中被稱為“high maintenance people”，這些人經(jīng)常會因為各種各樣的問題需要管理人員對他們進行關(guān)注、關(guān)心或者幫助，從而消耗管理者很多時間。這些人中有一些優(yōu)秀員工，但多數(shù)常常是不那么優(yōu)秀又無法開除或免職的人員。根據(jù)我這些年來的觀察和實際經(jīng)驗，難纏的人大約有以下幾類，按情節(jié)輕重排列：
1. 工作表現(xiàn)不良者
這里的工作表現(xiàn)主要指達到工作任務(wù)硬指標的程度，比如產(chǎn)品和服務(wù)的速度、數(shù)量、質(zhì)量等。對教授而言，主要有三個衡量指標：
第一是發(fā)表論文的數(shù)量和質(zhì)量，質(zhì)量為先，數(shù)量其次。發(fā)表在質(zhì)量不好的期刊上的文章通常是數(shù)量越多評價越糟糕，這里要培養(yǎng)的是追求卓越的精神。第二個指標是教學(xué)的質(zhì)量(數(shù)量一般是既定的)，以學(xué)生的評價和體驗為主要指標。第三就是服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，在這一項上，一般是以數(shù)量為主要度量標準。如果一些教授在研究和教學(xué)上都達不到要求，那么系主任就需要花時間與他們溝通，想方設(shè)法地幫助他們提高。
假如時間花進去之后幾年下來都不能提高的話，管理的成本就變得很高。在這種情況下，如果這些教授還沒有拿到“終身”的資格，那么，年限一到就自動走人，問題也就迎刃而解。但是如果他們已經(jīng)獲得了“終身教授”的資格，那么，在他們身上花的時間就遙遙無期了。
因此，工作表現(xiàn)不良者的“難纏”不在于他們整天要與管理者糾纏不清，而是因為他們常常是績效出問題的根源，影響整個團隊、部門，甚至組織的業(yè)績和名譽，管理者不得不去“糾纏”他們，希望通過這樣的努力能夠促使他們進步。
2. 喜好奉承拍馬者
奉承拍馬的人在各種文化環(huán)境中都存在，只是數(shù)量多少不同而已。這些人喜歡經(jīng)常出現(xiàn)在管理者的面前，有事沒事都稱贊他們幾句，讓他們聽了心中甜絲絲的，因此對這些人留下非常良好的印象，在日后的資源分配中下意識地向他們傾斜。比如，有兩名員工A和B工作表現(xiàn)同樣優(yōu)秀，但是因為A經(jīng)常去管理者的辦公室聊天，盡吹捧之能事，結(jié)果在只有一個可以去國外培訓(xùn)的名額時，A就成為優(yōu)先考慮的人選。其實仔細想一想，B的工作表現(xiàn)同樣優(yōu)異，而且從來沒有用拍馬的方式浪費管理者的時間，是不是更值得推薦呢？
當然，有的管理者可能覺得奉承拍馬很受用，并不覺得是浪費了他們的時間，而且內(nèi)心深處還很渴望并鼓勵這樣的行為。假如事實果真如此，那么其他員工應(yīng)該會相當敏銳地覺察出來，并開始仿效。那樣，管理者的辦公室門口將會門庭若市，前來“糾纏”的人會絡(luò)繹不絕，他們也因此將花費更多的時間疲于應(yīng)付這種對工作績效的提升沒有直接效果的活動。
3. 熱衷印象管理者
這一類人的特點是特別在乎領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法，因此會經(jīng)常尋找時機向領(lǐng)導(dǎo)報告自己取得的成就，如果沒有成就可報，就想辦法與領(lǐng)導(dǎo)套近乎，從領(lǐng)導(dǎo)的只言片語中肯定領(lǐng)導(dǎo)對自己印象良好，不出問題。他們幾天不見領(lǐng)導(dǎo)就不放心，因此無事也會登上三寶殿，東拉西扯上幾句，主要的關(guān)注焦點是表現(xiàn)自己對工作的努力敬業(yè)。
比如，A和B分別承擔了招聘的工作，A負責招聘銷售人員，B負責招聘研發(fā)人員。整個招聘過程從起草招聘廣告、選拔符合資格的候選人前來面試，到最后做決策會經(jīng)歷很長一段時間，而且其中的細節(jié)設(shè)計不計其數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)要看的最后結(jié)果是找到了合適的人選沒有，招聘成本花費幾何，其中的過程全部由A和B按照公司慣例走流程，自主決策。
在這種情況下，那個熱衷印象管理的A就會不斷在領(lǐng)導(dǎo)辦公室出沒，匯報每一個細節(jié)，以表現(xiàn)自己多么負責敬業(yè)。而那個B卻只有在最關(guān)鍵的時候前來與領(lǐng)導(dǎo)商量討論，其余的時間則忙于做與招聘工作本身有關(guān)的事。結(jié)果A與B都順利完成了招聘任務(wù)，但是A卻占用了領(lǐng)導(dǎo)的很多時間。
與前面的情況相似，如果領(lǐng)導(dǎo)是一個事無巨細都必須過問的人，那么A的舉動不僅不會讓他覺得浪費時間，而且會讓他感到自己的重要和A對自己的尊重，那么同樣前來匯報“糾纏”的人就會越來越多，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)自己被細節(jié)拖累而筋疲力盡，沒有時間思考大局的戰(zhàn)略和發(fā)展方向。更糟糕的是，如果每一個崗位的負責人都如此行事的話，他們就永遠長不硬自己的翅膀去獨自承擔更大的責任。
4. 小道消息搜集和傳播者
這一類人也可稱為好事者，英文中有一個詞專門形容這種行為，叫做“nosy”。他們對各類事情都嗅覺靈敏，而且興趣無窮，總是張家長李家短地打探消息，然后及時傳播。因為領(lǐng)導(dǎo)掌握的信息一般比較多，他們就會經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)辦公室門口轉(zhuǎn)悠，尤其是遇到公司發(fā)生重要變革的時候，比如薪酬制度改革、考核制度改變，或者某個職位有空缺正在討論候選人，等等，都是打探消息的良機。
在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)要完全守口如瓶比較困難，尤其是對自己平時比較“親近”的員工，不小心就說漏了嘴，結(jié)果被好事者以“小道新聞”的方式傳了出去。如果后來的決定與當時透露出去的一致，倒也無傷大雅；但如果不是如此，就會出現(xiàn)相當尷尬的局面，一時半會兒各種猜測橫行，領(lǐng)導(dǎo)必須再花很多時間去解釋說明，安撫人心。
5. 為達到私利不按程序做事者
這一類人之所以難纏是因為他們破壞已經(jīng)得到大家認同的公正程序去謀求個人的利益，讓大家對組織公正的信任程度有所降低。更糟糕的是，他們不按常理出牌的舉動如果經(jīng)常得到正面強化，那么組織的公正程序就無法維持，需要浪費領(lǐng)導(dǎo)很多的時間去重塑信任。
比如說，公司規(guī)定對優(yōu)秀員工在年終發(fā)放相當于一個月工資的獎金，而對優(yōu)秀員工的定義是年終績效考核總分在80分以上(總分100分)。現(xiàn)在員工A的總分是75分，不夠年終獎的資格，但他又特別想得到。
怎么辦呢？按程序辦事，他應(yīng)該自己檢討為什么沒有達到80分，爭取明年更努力工作贏得得獎的資格。他也可以與自己的直接主管溝通，指出評分的不合理之處，希望主管能夠改變原來的績效評估，提高自己的分數(shù)，然后得到年終獎。但是他沒有這么做，而是想到了程序之外的方法。他知道，年終獎的最后決定權(quán)其實在公司的CEO手里，而不是自己的直接主管。因此，只要能夠搞定公司的CEO，不就解決問題了嗎？
假如這里的員工A是一位英俊的年輕男性，而CEO是一位年過半百的女性，A不通過主管直接去找CEO，而是用自己的色相作為工具去說服CEO其實自己對公司做出了很大的貢獻，那個績效考核分數(shù)并不能真實反映自己的貢獻，而且自己正在非常努力地學(xué)習，補足自己的短處，而這份年終獎金對自己的意義已經(jīng)超過金錢本身，會成為激勵自己不斷努力的有效措施。這時候，CEO可能心一軟就答應(yīng)了。而且，如果不公開張揚，誰也不會知道。就做一次好人吧。
可是，世界上沒有不透風的墻，這種事遲早會被傳出去。如果直接主管知道了此事，會作何反應(yīng)？一種可能性是隨他去，但是從此失去對CEO的信任，也失去堅持程序公正的動力。另一種可能性是拍案而起，一定要就此事與CEO去爭個究竟，并試圖改變CEO的決定。還有一種可能性是直接與CEO溝通，指出他在此事的處理上犯的錯誤，取得共識，以后杜絕諸如此類事件的發(fā)生。
如果其他的員工得知了此事，又會作何反應(yīng)？最直接的就是對CEO的不信任。繼而可能轉(zhuǎn)成：“既然A可以通過這樣的手段得到年終獎，我為什么不可以也嘗試一下呢？”如果大家都嘗試一下，從此CEO的門口就要排長隊了，CEO因此給自己帶來巨大的困擾。因為這一類人的行為而造成的管理人員的時間浪費以及對公司文化可能造成破壞的危險，我將他們列入特別難纏的人之列。
6. 唯恐天下不亂者
比上述難纏者更嚴重的當然是唯恐天下不亂者。這些人可能并不經(jīng)常出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室門口占用時間，但是他們在背后做的事情卻讓管理者頭腦發(fā)脹，痛苦不堪。這些人通常自己表現(xiàn)不佳，被領(lǐng)導(dǎo)批評。為了轉(zhuǎn)移大家的注意并且讓領(lǐng)導(dǎo)難堪，他們唯恐天下不亂，在任何場合，只要有機會找到管理中的漏洞疏忽，就會以要求公正的名義及時煽風點火，等到火燒起來之后，一走了之，在別人看不見的地方偷偷大笑。
不清楚這些人嘴臉的年輕同事還以為他們是“正義”的化身，敢于挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)，但其實他們只是公報私仇，并非真的想建立公正機制。否則，他們應(yīng)該私下找領(lǐng)導(dǎo)溝通，指出問題并提出合理的解決方法和建議。
如果一個組織里有一兩個這樣的人，他們就會像一顆老鼠屎一樣壞了一鍋粥，用英文來表達就是“one bad apple spoils the bunch”，把整個氛圍搞得一塌糊涂，管理者把所有的時間用來撲滅他們放的火也許都難以成功。
本文對難纏之人的幾種面目和行為做了一些描述，目的在于讓大家對這些人有個明確的認識。當領(lǐng)導(dǎo)或管理者的人，與普通人不同的地方就是有權(quán)力也有責任。有權(quán)力必須謹慎使用才會顯示權(quán)力的威嚴，而責任卻必須隨時承擔才能發(fā)揮管理的效能。管理者必須時刻保持清醒的頭腦，認清楚哪些是難纏之人或難纏之舉動，及時處理他們或糾正他們的行為；否則，大量的寶貴時間被他們占用，就會大大降低管理的效率。
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