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某企業(yè)擴(kuò)建，于是重新規(guī)劃，大興土木。院中原有兩顆大樹(shù)因在空地上而幸存下來(lái)。工程隊(duì)進(jìn)場(chǎng)施工時(shí)，正值酷暑，高大的樹(shù)冠遮陽(yáng)擋曬，給施工者帶來(lái)清涼，好處顯而易見(jiàn)！
時(shí)間不長(zhǎng)，基礎(chǔ)打好，工地上架起高大的吊車(chē)，工程拔地而起。大吊車(chē)作業(yè)時(shí)，粗大的樹(shù)枝就有了影響，總是仿礙被吊建材上升，樹(shù)冠亦被折弄得斷枝敗葉，大樹(shù)給施工帶來(lái)影響，成為一個(gè)不利因素。
大樹(shù)對(duì)施工的好處與壞處都是明顯的！從中我們不難看出一個(gè)哲學(xué)命題：事物都有兩面性！管理上亦是如此。對(duì)此哲學(xué)命題，我為節(jié)約篇幅而不展開(kāi)講，著重討論管理方法的兩面性問(wèn)題。
首先談?wù)劇疤痫炇健奔?lì)。正像大樹(shù)對(duì)施工的好處與壞處一樣，事物的兩面性就這樣存在于我們的生活中。換言之，我們的生活中兩面性是經(jīng)常存在的�！疤痫炇健奔�(lì)管理方法也有著兩面性�？偟膩�(lái)說(shuō)我們要讓兩面性當(dāng)中的好處發(fā)揚(yáng)光大，壞處能盡量減低它的危害程度。
具體到企業(yè)管理上，“甜餅式”激勵(lì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的確有利有弊。怎樣分清利與弊？又怎樣揚(yáng)利抑弊？
做什么事情都要講個(gè)度，只要把握住這個(gè)度，“甜餅式”激勵(lì)也能創(chuàng)造財(cái)富，產(chǎn)生效益！而又不會(huì)讓員工上癮，讓員工得寸進(jìn)尺，得隴望蜀！
哪么，激勵(lì)的度是什么呢？或者說(shuō)，怎樣正確激勵(lì)、有效激勵(lì)，讓激勵(lì)之利大于弊？
廣水人才網(wǎng)編輯小木認(rèn)為，要有完善的激勵(lì)機(jī)制和方法，根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，我們大致把激勵(lì)分為四類(lèi)：成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求，而培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)可以滿(mǎn)足員工這方面的需求。培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)青年人尤為有效，用工作本身來(lái)激勵(lì)員工是最有意義的一種激勵(lì)方式。
激勵(lì)要遵循激勵(lì)體系四原則，即：因人而異、獎(jiǎng)懲適度、公平性、獎(jiǎng)勵(lì)正確事情的原則。其中，獎(jiǎng)勵(lì)正確事情的原則是指：獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題，而不是只圖眼前利益的行動(dòng)；獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)的行為；獎(jiǎng)勵(lì)善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)而不是光說(shuō)不練的行為；獎(jiǎng)勵(lì)多動(dòng)腦筋而不是獎(jiǎng)勵(lì)一味苦干；獎(jiǎng)勵(lì)使事情簡(jiǎn)化而不是使事情不必要地復(fù)雜化；獎(jiǎng)勵(lì)沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；獎(jiǎng)勵(lì)有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)者而不是跳槽者；獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作而不是互相對(duì)抗。
“激勵(lì)是管理的核心”。有效激勵(lì)如一條紅線貫穿珍珠瑪瑙，產(chǎn)生管理穿透力，通過(guò)有效激勵(lì)可以充分開(kāi)發(fā)運(yùn)用人力資源，提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。只有這樣，才能使激勵(lì)有效，避免“甜餅式”現(xiàn)象出現(xiàn)。
同時(shí)，專(zhuān)業(yè)化還是多元化，也一直困擾著管理者。美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克指出：“一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)范圍越廣，協(xié)調(diào)活動(dòng)和可能造成的決策延誤越多�！蹦敲矗芊裨趯�(zhuān)業(yè)化與多元化之間找到更合適企業(yè)經(jīng)營(yíng)的模式呢？實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證實(shí)：企業(yè)發(fā)展必須適度多元化經(jīng)營(yíng)。多元化戰(zhàn)略伴隨著危機(jī)與機(jī)遇，只有適度的多元化才能化解成長(zhǎng)中的危機(jī)。適度多元化是一種文化理念，是中庸之道的現(xiàn)代詮釋。
專(zhuān)業(yè)化與多元化是兩個(gè)相悖的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。專(zhuān)業(yè)化是指企業(yè)將所有的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，以求增長(zhǎng)發(fā)展；多元化是指企業(yè)增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，向更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。它們各有利弊，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)能夠更好地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，突出核心競(jìng)爭(zhēng)力，使目標(biāo)市場(chǎng)單一，易于細(xì)分化。但相對(duì)而言，其抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱，技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)高且市場(chǎng)容量有限。多元化經(jīng)營(yíng)的利弊正好相反，其最大優(yōu)勢(shì)是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，把雞蛋分在幾個(gè)籃子里，無(wú)關(guān)聯(lián)的行業(yè)和不同的地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期各異，各產(chǎn)業(yè)間相互補(bǔ)充，可以使整艘航母渡過(guò)難關(guān)。但其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)減弱，經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用急增，需要投入巨大資金，且所有的優(yōu)勢(shì)必須在有效管理下才能發(fā)生效力。更深一層探究，多元化也有程度上的區(qū)別，產(chǎn)業(yè)數(shù)量的多少，無(wú)關(guān)多元還是相關(guān)多元，多元化的同時(shí)，地域的跨度，是跨省、跨地區(qū)還是跨國(guó)跨洋，實(shí)施過(guò)程中也有個(gè)度的把握。
此外，是集權(quán)還是分權(quán)也很有學(xué)問(wèn)。管理學(xué)家法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書(shū)中歸納了管理的14條原則，其中有這么一個(gè)原則——集權(quán)與分權(quán)，指明必須根據(jù)組織的客觀情況，確定適度的決策權(quán)力的分配與集中的結(jié)構(gòu)。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。
集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管做出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒(méi)有任何中間管理人員，也沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不可能的。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門(mén)，甚至分散在各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒(méi)有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。該由下級(jí)獲得的權(quán)力而過(guò)于集中，那是上級(jí)的“擅權(quán)”；同樣，該由上級(jí)掌握的權(quán)力而過(guò)于分散，那就是上級(jí)的“失職”。集權(quán)與分權(quán)都有各自的優(yōu)點(diǎn)和弊端，絕對(duì)集權(quán)和絕對(duì)分權(quán)都是不可行的，世上任何事都要有度的把握，失去度就失去了原味，超出度的范圍，事物必然朝相反的方向發(fā)展。
因此，要因時(shí)而宜地制定集權(quán)策略或分權(quán)策略，在一定時(shí)期內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權(quán)和分權(quán)策略，適時(shí)適度地采用集權(quán)或者分權(quán)能帶給企業(yè)諸多生機(jī)與活力。
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