史蒂夫·萬納（Steve Wanner）今年 37歲，已婚，有4個年幼的孩子，他是安永會計師事務(wù)所（Ernst & Young）一位德高望重的合伙人。我是在一年前認(rèn)識他的，當(dāng)時他每天要工作12到14個小時，總是覺得筋疲力盡，就連晚上也難得和家人歡聚，這讓他深感愧疚和不快。他睡眠不足，沒有時間運(yùn)動，很少正常吃飯，不是隨便抓點(diǎn)什么匆匆填進(jìn)肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃。萬納的經(jīng)歷并不鮮見。我們大多數(shù)人都用延長工作時間的方法來應(yīng)對日益繁重的工作任務(wù)，這不可避免地會影響到我們的身體、心理和情緒。而對于企業(yè)來說，這必將導(dǎo)致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫(yī)療成本激增。在過去5年里，我和Energy Project公司的同事們?yōu)橐恍┐笮徒M織提供了咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，與數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人和管理者有過合作。值得注意的是，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發(fā)條越擰越緊，感覺就要崩潰了。
延長工作時間之所以不可取，是因?yàn)闀r間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學(xué)將能量（Energy）定義為工作時可資使用的潛在能力，對于人類來說，能量主要來自4個源泉——身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習(xí)慣，以上每個源泉都能為人類系統(tǒng)地增加并定時補(bǔ)充能量。所謂特定的習(xí)慣，就是有意識地按照嚴(yán)格的時間表進(jìn)行日�；顒�，并盡快使它們轉(zhuǎn)變?yōu)闊o意識的、自動自覺的行為。為了有效地給員工補(bǔ)充能量，組織的著眼點(diǎn)必須從“向員工索取更多”轉(zhuǎn)移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。要想讓自己的能量得到恢復(fù)，人們就必須認(rèn)識到耗盡能量是一種代價慘重的行為，只有如此，他們才可能不管在什么情況下都自覺地修正這種行為。
好身體產(chǎn)生高能量
我們的計劃首先從對體能的關(guān)注開始。誰都知道營養(yǎng)不良、缺少運(yùn)動、睡眠不足和休息不 夠會降低人的基礎(chǔ)能量水平， 削弱他們的情緒控制力和專注力。然而，現(xiàn)實(shí)中許多高管都無法將健康有益的行為堅持下去， 因?yàn)樯钪袪砍端麄?精力的事太多了。
在該計劃的參與者開始尋求提高體能的方 法之前， 我們首先讓他們對其能量水平做一個評估，針對身體、情緒、思想和精神這4個能量來源，各回答4道問題（參見副欄“你是否正一步 步陷入能量危機(jī)？”）。平均統(tǒng)計下來，參與者 對這16道問題中的8到10道給出了否定回答，這意味著他們可能常常不吃早餐， 無暇去向他人表達(dá)贊賞，很難一次只專心做一件事，或者難得花時間做一些自己認(rèn)為有意義的事情，等等。雖說大多數(shù)參與者都知道這些行為的害處， 但是我們 將所有害處集中羅列出來， 還是令他們感到了不 安，他們猶如受到當(dāng)頭一擊，開始清醒過來。此項(xiàng)評估讓員工看到他們在能量管理上最為欠缺 的地方。我們還請參與者填寫了一些表格，目的是讓他們更深入地認(rèn)識到運(yùn)動、 飲食和睡眠對其能量水平的影響有多大。 接下來是幫他們建立一些能夠增強(qiáng)、 恢復(fù)和補(bǔ)充體能的習(xí)慣。
加里·法羅（Gary Faro）是美聯(lián)銀行的一位副總裁。在該計劃開始時，他體 重嚴(yán)重超標(biāo)，飲食不規(guī)律，從不按時做運(yùn)動，總 是沒完沒了地工作， 通常每晚最多只睡五六個小時。在我們接觸過的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人之中，像他 這樣的不在少數(shù)。在計劃實(shí)施過程中，法羅開始 定期進(jìn)行循環(huán)系統(tǒng)和力量的訓(xùn)練。 他開始在指定的時間就寢，使睡眠時間得以延長。他還改變了 自己的飲食習(xí)慣，從前他每天只吃兩頓飯，每頓都暴飲暴食，用他自己的話說，“那簡直就是狼吞虎咽”。而現(xiàn)在他每隔3個小時吃一頓飯，再 搭配一點(diǎn)小吃，每餐的飯量都比原來小。這樣做的目的是幫助他在一天之內(nèi)均衡葡萄糖水平， 避 免攝入量忽高忽低。在此過程中，他減掉了50 磅的體重，能量水平有很大提高。法羅說：“以前，當(dāng)我必須專心投入某項(xiàng)攻堅任務(wù)時，我會把 它放在早晨來做。而現(xiàn)在我再也不必這樣做了， 因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)下午5點(diǎn)的時候我的注意力和早上8 點(diǎn)時一樣集中�！�
法羅采納的另一個主要習(xí)慣是， 在一天的工作當(dāng)中，間或離開辦公桌休息片刻。這種休息的 好處在生理學(xué)上是有依據(jù)的�！皝啎円构�(jié)律” （ultradian rhythms）是一個90到120分鐘的周期，在此期間，我們的身體逐漸從精力旺盛的狀 態(tài)過渡到生理上的低谷期。 在每個周期即將結(jié)束時，身體就開始渴望進(jìn)入恢復(fù)期，它會發(fā)出一些信號，包括坐立不安、打哈欠、饑餓、走神，但 我們許多人都不把這些當(dāng)回事，繼續(xù)埋頭苦干。 結(jié)果，隨著一天工作的結(jié)束，我們的能量儲備— —剩余潛能——也被消耗殆盡了。
我們發(fā)現(xiàn)， 間或休息一下來補(bǔ)充能量能夠提高和穩(wěn)定績效。休息的質(zhì)量比時間更為重要。如 果你能養(yǎng)成定時放下手頭工作休息的習(xí)慣， 真正做到張弛有度，那么你就有可能在短時間內(nèi)（甚 至是幾分鐘內(nèi)）得到很好的恢復(fù)。休息的方式多 種多樣，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以打開iPod播放器聽聽音樂， 也可以在辦公樓的樓梯上下走幾個來回。雖然在大多數(shù)組織文化中， 休息都不值得稱道， 也不符合許多事業(yè)有成者的觀念，但休息的確給我們帶來很多益處。
馬修·蘭（Matthew Lang）是索尼公司位于 南非的一家分公司的董事總經(jīng)理， 他采納了與法羅相同的一些習(xí)慣，包括午后散步20分鐘。在散步的過程中，蘭不僅在思想和情緒上得到休息，在身體上得到了鍛煉， 而且還閃現(xiàn)出一些絕妙的 創(chuàng)意。這是因?yàn)�，在散步時大腦不是處于主動思 考的狀態(tài)，這樣，原先占主導(dǎo)地位的左腦就讓位于右腦，而通觀全局、進(jìn)行富有想象力的跳躍性 思維正是右腦的強(qiáng)項(xiàng)。
好情緒提高能量的質(zhì)量
不管外部壓力有多大， 人們只要控制好自己 的情緒， 就可以提高能量的質(zhì)量。 為做到這一點(diǎn)， 我們首先必須弄清楚自己的情緒在一天工作的各個時段中有何變化， 這些情緒對我們的效率有 何影響。大多數(shù)人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己情緒愉快的時候，往往就是績效最高的時候。我們可能會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一旦自己不在這種狀態(tài)，我們的績效就 不理想，或無法有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬。
不幸的是，如果不定時休息，我們在生理上就無法長時間保持積極樂觀的情緒。 當(dāng)面對嚴(yán)酷的要求和意外的挑戰(zhàn)時，我們就容易情緒低落， 常常在一日內(nèi)數(shù)度產(chǎn)生 “戰(zhàn)斗還是逃避” 的想法， 而且動不動就會發(fā)脾氣、 不耐煩， 整天憂心忡忡，沒有安全感。這種思想狀態(tài)會耗盡人的能量，在人際交往中制造摩擦。這種“戰(zhàn)斗還是逃避”的情緒還讓人無法進(jìn)行清醒和理性的內(nèi)省。不過， 一旦高管們明白哪些類型的事件會引發(fā)他們的消極情緒，他們就會更好地控制自己的反應(yīng)。
有一個簡單而有效的習(xí)慣可以驅(qū)散消極情緒，我們稱之為“買時間”。做深呼吸就可以達(dá) 到這一目的。慢慢地呼氣，持續(xù)5到6秒，你會感到身心有所放松和恢復(fù)，“戰(zhàn)斗還是逃避”的反 應(yīng)也消失無蹤。西田富士夫（Fujio Nishida） 是索尼歐洲分公司總裁，他剛開始與我們合作時 有個習(xí)慣，每當(dāng)遇到難事，他就會點(diǎn)上一支煙— —每天至少兩到三次，但其余的時候他并不吸煙。我們把這種深呼吸的方法教給他，結(jié)果立竿 見影，西田發(fā)現(xiàn)，自己不再需要香煙了。我們的結(jié)論是，吸煙并不能讓壓力得到釋放，真正起作用的是深呼吸所帶來的放松。 另一種可以有效地帶動積極情緒的習(xí)慣是向他人表達(dá)贊賞， 這種行為對于接受者和施予者都有好處。贊賞可以用不同的方式來表達(dá)，例如 寫張便條，發(fā)份電子郵件，打個電話，或是聊聊天——贊賞的內(nèi)容越是詳盡具體，效果就越好。 高管們可以像建立其他習(xí)慣一樣，為此安排一個 特定時間，這樣會大大提高成功的幾率。本·詹金斯（Ben Jenkins）是北卡羅來納州夏洛特市（Charlotte，North Carolina）美聯(lián)銀行總行的副董事長兼總裁。他把對員工的贊賞安排在給他們做輔導(dǎo)的時候，同時還定期安排時間，與自己的下屬共進(jìn)午餐或晚餐。此前，他只有在聽直 接下屬匯報每月賬目，或是給他們做年度績效回 顧時才會和他們坐在一起。而現(xiàn)在他會一邊吃 飯，一邊對他們的成就予以肯定。他和他們談生活談理想，而不是手頭的任務(wù)。
最后，我們可以學(xué)著換一種方式來講述自 己生活中發(fā)生的事件，以此來培養(yǎng)積極的情緒。 通常， 身處沖突旋渦中的人會把自己看成是受害者，遇到難題就怨天尤人。但是，在某種特定情形下發(fā)生的事實(shí)是一回事， 我們?nèi)绾谓庾x這些事 實(shí)又是另外一回事， 認(rèn)識到這兩者之間的差異是非常重要的。許多與我們合作的人都驚奇地發(fā) 現(xiàn)， 自己可以選擇不同的角度來看待某個特定的 事件，而敘述這一事件的方式也會對自己的情緒產(chǎn)生重大影響。 我們教他們不論在哪種情形下都 敘述那些最令人振奮、最能給人鼓勁的故事，當(dāng)然前提是不否認(rèn)或粉飾現(xiàn)實(shí)。 如果想換個方式講故事， 最有效的方法是通 過三種新的“透鏡”來看待這種情形，而不是以受害者的眼光去看世界。例如，透過反向透鏡看一看，他們就會自問：“沖突中的另一方會怎么 說？在怎樣的情況下他會這樣說？” 透過長焦透 鏡看，他們會問：“半年后，我將會如何看待這 一情況？” 透過廣角透鏡看， 他們會問自己： “且不論這個問題結(jié)果如何， 我能從中學(xué)到些什么？ 會取得怎樣的進(jìn)步？” 每一個透鏡都能幫助我們 有意識地培養(yǎng)更為積極的情緒
尼古拉斯·巴賓（Nicolas Babin）是索尼 歐洲分公司的企業(yè)傳媒總監(jiān)， 當(dāng)索尼在2006年接連遭遇電池召回事件時，他成了焦點(diǎn)人物。他常 常要接聽記者們打來的電話，時間一長，他發(fā)現(xiàn)自己的工作越來越讓人筋疲力盡、灰心喪氣。在進(jìn)行了透鏡練習(xí)之后， 他開始想辦法發(fā)掘自己角 色中更為積極和有益的一面。他說：“我意識到 我可以抓住這個機(jī)會， 在記者們面前表現(xiàn)得親切隨和一點(diǎn)，鞏固彼此之間的關(guān)系，并通過直面問 題、誠實(shí)作答來增強(qiáng)索尼公司的可信度�！�
集中思想可以加強(qiáng)能量
許多高管認(rèn)為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時著手處理，但實(shí)際上，這種做法 會降低工作效率。一心多用的代價是高昂的，將 注意力從一項(xiàng)任務(wù)暫時轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)——例如放下手頭的工作去回復(fù)電子郵件或打電話—— 會延長完成主要任務(wù)所需的時間， 最多的會延長 25%，這種現(xiàn)象就是所謂的“切換時間”。如果 你能在90到120分鐘內(nèi)集中全部精力去做一件事，然后好好地休息一下，接著再全力投入下一 項(xiàng)活動，那么你的效率就會高得多。我們將這類工作時段安排稱為“亞晝夜節(jié)律的沖刺” （ultradian sprints）。
如果你發(fā)現(xiàn)自己難以做到專心致志， 那么你 可以通過制定習(xí)慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。
丹·克盧納（Dan Cluna）是美聯(lián)銀行的一 位副總裁。為了讓自己的注意力更加集中，他設(shè)計了兩套習(xí)慣。第一套是，每當(dāng)他需要專注于某項(xiàng)任務(wù)時，他就會離開辦公桌進(jìn)入會議室，躲開 電話和電子郵件的打擾�，F(xiàn)在，他完成一份報告所用的時間只有過去的三分之一。 克盧納制定的 第二套習(xí)慣是用在他和分行金融專家會議上， 這 些專家都向他匯報工作。以前，只要在開會過程中電話鈴一響，他就會去接聽。結(jié)果，原計劃一 個小時的會議常常要拖上兩個小時， 而他也很少能集中精力去聽任何一位專家的意見�，F(xiàn)在，克盧納將開會時打來的電話轉(zhuǎn)到了語音信箱， 這樣他就能專心和面前的人討論問題， 等到會間休息的時候，再去一一回復(fù)語音信箱中的留言。 前面提到的安永會計師事務(wù)所的萬納是個工作積極、干勁十足的人，過去，他總是一聽到郵件到達(dá)的提示音就趕緊回復(fù)，結(jié)果一整天下 來，他不斷被電子郵件打擾。后來，他為自己制定了一項(xiàng)習(xí)慣， 每天只查看兩次電子郵件——上午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前， 他總是被這些郵件弄得手忙腳亂， 卻仍然無法一一及時回復(fù)，而現(xiàn)在，他每次打開收件箱后，花上45分鐘時間集中精力進(jìn)行處理， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)一次 就可以把所有的郵件全部搞定。 萬納還把他的習(xí)慣告訴了那些定期與他通過電子郵件來往的人， 讓他們有個心理準(zhǔn)備。他說：“我告訴他們，如 果情況緊急，需要我立即回復(fù)，他們可以給我打電話，我隨時恭候�！苯Y(jié)果，9個月過去了，他 還沒有接到一個這樣的電話。
調(diào)動思想能量的另一種方法是系統(tǒng)地專注于能夠帶來最長遠(yuǎn)優(yōu)勢的活動。 人們對于極具挑 戰(zhàn)性的工作，往往不是干脆避而遠(yuǎn)之，就是到了 最后關(guān)頭才匆忙上陣，除非事先特意為它安排好 時間。 與我們合作的高管制定了多種習(xí)慣來幫助 自己集中能量， 其中最有效的一種習(xí)慣是每天晚上確定出第二天最重要的挑戰(zhàn)， 把它作為次日早晨上班后的首要任務(wù)。讓·呂克·迪凱納（Jean Luc Duquesne）在巴黎的索尼歐洲分公司擔(dān)任副總裁。過去，他和許多人一樣，一到辦公室就立 刻去回復(fù)電子郵件。而現(xiàn)在，他盡量把每天上班 后的第一個小時用來集中處理最重要的問題， 結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，常常是到了上午10點(diǎn)鐘的時候，他自 己這一天好像就已經(jīng)碩果累累了。
精神追求可以激發(fā)能量
當(dāng)人們的日常工作和活動與他們最為珍視 的、 能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致 時，他們的精神能量就會發(fā)揮作用。如果他們正在做的工作對他們真的很重要， 他們通常就會感 到精力充沛、注意力集中，并能夠持之以恒地堅 持下去。
為了從精神中獲取能量， 人們需要理清優(yōu)先事項(xiàng)，并以此為準(zhǔn)在三個方面制定習(xí)慣：1做自己最擅長和最喜歡的工作； 2有意識地為生活中最重 要的領(lǐng)域分配時間和精力， 認(rèn)真工作， 關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要3在日常行為中奉行自己 的核心價值觀。在發(fā)掘自己最拿手和最喜歡做的事情時， 你 要意識到這兩者并不一定是彼此重合的。 做你非 常擅長的工作時，你可能會得到許多好評，但你卻無法從中獲得真正的享受。反過來，有些事情 是你特別想做的，但你也許并沒那方面的天分， 你若想在這些事上獲得成功， 就得付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于常人的能量。
第二個方面的習(xí)慣是把時間和精力投入到對你至關(guān)重要的事項(xiàng)中。在這點(diǎn)上，人們再次表 現(xiàn)出矛盾性——口頭上說的是一回事， 實(shí)際上做的又是另外一回事。 制定習(xí)慣有助于消除這種矛 盾。索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納在認(rèn)真思考他的優(yōu)先事項(xiàng)時， 他認(rèn)識到多花些時 間來陪伴家人對他來說是最為重要的， 但忙碌的 日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了一項(xiàng)習(xí)慣，每晚回家后至少有3個小時不工作， 全心全意陪伴家人。他告訴我們說：“我現(xiàn)在還算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子 說我在進(jìn)步，是個好學(xué)生。”過去，史蒂夫·萬納走到家門口還在接聽手機(jī)，現(xiàn)在，他在離家20 分鐘處設(shè)定一個地方，只要到了那里，不管他正 在跟誰通話都會掛斷，關(guān)掉手機(jī)。然后，在接下來這段路程中，他會徹底放松自己，這樣，當(dāng)他 到家的時候腦子里就不會塞滿工作上的事， 他就 能夠更多地去親近妻子和孩子了。
第三個方面的習(xí)慣， 是在日常行為中奉行自己的核心價值觀，這對于許多人來說是個挑戰(zhàn)。 大多數(shù)人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下 心來問問自己： 我們的立場是什么？我們想成為什么樣的人？結(jié)果是， 我們總是聽任外界的要求 來支配自己的行動。
我并不建議人們給自己的價值觀下個明確 的定義，因?yàn)榇蠹宜碌亩x基本都是俗套。我們都是用一些方法來探查他們的價值觀， 其中包括問一些讓他們毫無準(zhǔn)備隨口就給出心底答案 的問題，例如我會問他們：“你對他人的哪些品 質(zhì)感到最為不滿？” 人們在描述這些他們無法容忍的行為時，往往無意中就流露出自己的立場。
例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷 慨大度或許就是你的主要價值觀之一； 如果他人 的粗魯無禮對你傷害至深， 那么替他人著想大概就是你極為珍重的價值觀。 正像在其他兩方面所 做的一樣， 制定習(xí)慣有助于縮小你所向往的價值 觀和你所作所為之間的差距。比如，如果你發(fā)現(xiàn)替他人著想是值得褒揚(yáng)的， 而你自己開會卻總是 遲到， 那么你就可以制定這樣一條習(xí)慣——比平 常提早5分鐘結(jié)束你主持的會議，然后有意識地在下一個會議開始前5分鐘到場。 只要在這三方面形成良好習(xí)慣， 人們在職場 內(nèi)外的生活中就更加能體會到有序、 滿足和幸福的感覺。這些感覺本身就是獲得充沛能量的源 泉， 并且能推動人們持之以恒地遵循在其他能量 層面上制定的習(xí)慣。
如今的組織和員工之間似乎都有個隱性合 約（implicit contract），雙方都想方設(shè)法以 更快的速度從對方那里攫取更多，然后自顧自地 往前走。 我們認(rèn)為， 這是一種損人不利己的行為。 員工整天被工作纏得脫不開身，越來越疲憊；組織也不得不無奈地接受員工工作積極性降低的 現(xiàn)狀， 而且還得不停地聘用和培訓(xùn)新人來填補(bǔ)離 職員工的空缺。最終，個人和組織兩敗俱傷，誰也撈不到什么好處。展望未來，我們希望能出現(xiàn) 一種對各方都有利的新型顯性合約（explicit contract） ——組織對員工生活的各個層面都進(jìn) 行投資，幫助他們創(chuàng)立并保持自己的價值。反過 來，個人則調(diào)動自己全方位的能量，一心一意地投入到每天的工作中。這樣，組織和個人雙方的 價值才都會提升。
