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在丹麥，樂(lè)高公司總部，天空藍(lán)的墻板，玫紅色的高背沙發(fā)，高低各異的展示柜上擺滿(mǎn)了積木拼出的變形金剛、坦克：“嗖”的一聲，一個(gè)員工順著鐵皮滑梯從二樓沖到一樓，站起來(lái)拍拍屁股，若無(wú)其事地走向資料室。在諾和諾德公司，喜歡騎自行車(chē)上下班的CEO索睿森先生跟秘書(shū)及十幾個(gè)工作人員共用一個(gè)開(kāi)放式的大辦公室。
在硅谷，F(xiàn)acebook在辦公場(chǎng)所配備了醫(yī)生、按摩師和理療師，員工的小孩在公司出現(xiàn)是司空見(jiàn)慣的景象。在谷歌公司，為年輕女性員工準(zhǔn)備有育嬰房；為所有員工提供品種豐富、口味極好的免費(fèi)三餐，以至于每三個(gè)員工中就有一人承認(rèn)是食堂精美的食物和快樂(lè)的用餐環(huán)境讓他們更愿意留在谷歌工作。
在香港，今年7月初，300家企業(yè)和機(jī)構(gòu)獲頒“開(kāi)心企業(yè)”或“開(kāi)心機(jī)構(gòu)”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。據(jù)“開(kāi)心工作間”計(jì)劃的主辦方——香港生產(chǎn)力促進(jìn)局和香港提升快樂(lè)指數(shù)基金介紹，該計(jì)劃通過(guò)講座及工作坊等不同活動(dòng)，向企業(yè)員工和管理層傳達(dá)正面的工作態(tài)度，教導(dǎo)他們?nèi)绾问婢弶毫吞岣邷贤记�，增�?qiáng)員工與雇主之間的互信，鼓勵(lì)企業(yè)及機(jī)構(gòu)把員工當(dāng)作“伙伴”而非“賺錢(qián)工具”。
甚而，在珠三角地區(qū)，一些制造業(yè)企業(yè)最近也紛紛開(kāi)設(shè)名為“員工娛樂(lè)部”的新部門(mén)——該部門(mén)負(fù)責(zé)為生產(chǎn)流水線(xiàn)上的員工創(chuàng)造快樂(lè)的工作氛圍，讓他們更開(kāi)心地干活。
從北歐到北美，從香港到內(nèi)地，企業(yè)構(gòu)建令員工愉悅的工作環(huán)境越來(lái)越成為趨勢(shì)，而“環(huán)境”不僅僅意味著物質(zhì)空間的改善，更需要企業(yè)內(nèi)部的“精神空間”——人際關(guān)系的健康。那么，什么樣的人際關(guān)系能令員工開(kāi)心工作？
“關(guān)系簡(jiǎn)單就容易快樂(lè)�！标悤云冀淌谡f(shuō)。她是美國(guó)華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院組織管理系主任、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院杰出特聘教授，一位國(guó)際知名的“關(guān)系”研究專(zhuān)家。她在接受FBK專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)：“在一個(gè)組織中，如果大家做事情只對(duì)事不對(duì)人，那么員工在這種清淡的人際關(guān)系中就能工作得比較開(kāi)心。因?yàn)榇蠹叶紩?huì)把精力放在工作本身，圍繞工作的目標(biāo)來(lái)思考問(wèn)題，彼此爭(zhēng)論，分享各自的真實(shí)想法�！�
在華盛頓大學(xué)的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)上，陳教授寫(xiě)有這樣一句話(huà)：“人是組織中最重要的資源。員工越開(kāi)心，工作會(huì)越出色，對(duì)待工作和生活也會(huì)越有樂(lè)觀(guān)精神。”在此次訪(fǎng)問(wèn)中，她分別從領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間、員工相互之間、員工與組織之間這三個(gè)維度出發(fā)，解析了企業(yè)或機(jī)構(gòu)應(yīng)該如何營(yíng)造讓員工開(kāi)心的人際關(guān)系。
領(lǐng)導(dǎo)者：有比“胡蘿卜”更好的政策么？
在組織機(jī)構(gòu)的人際關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)疑扮演著最重要的角色。很多時(shí)候我們看到領(lǐng)導(dǎo)者慣于使用“胡蘿卜”或“大棒”策略來(lái)處理與下屬的關(guān)系。它們能讓員工開(kāi)心嗎？
“我認(rèn)為這兩種都是失敗的策略，無(wú)助于機(jī)構(gòu)建立良好的人際關(guān)系”，陳教授說(shuō)。
她曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，專(zhuān)門(mén)研究“胡蘿卜”和“大棒”政策如何影響員工的團(tuán)隊(duì)合作行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它們的影響力極其快速和明顯。就是說(shuō)，如果領(lǐng)導(dǎo)采用這兩種策略，那么員工基本上都會(huì)沖著“胡蘿卜”而去。“如果領(lǐng)導(dǎo)要我這樣做，我就去做，因?yàn)榭梢缘玫姜?jiǎng)勵(lì)；如果領(lǐng)導(dǎo)不允許那樣做，我就盡量不去做，因?yàn)榭梢悦馐軕土P。這點(diǎn)沒(méi)有問(wèn)題，相信員工都會(huì)取得共識(shí)�！眴�(wèn)題是，假如某一天領(lǐng)導(dǎo)決定取消這兩項(xiàng)政策，既不獎(jiǎng)勵(lì)也不懲罰，員工還會(huì)繼續(xù)順道走下去嗎？
實(shí)驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)：沒(méi)了“胡蘿卜”和“大棒”，員工的合作意愿明顯降低，甚至比原先政策出臺(tái)之前更低。這在組織管理上被稱(chēng)為“非預(yù)期后果”。為什么會(huì)這樣？陳教授分析，在政策出臺(tái)之前，員工積極做好事或配合別人工作，是因?yàn)樗麄冏晕艺J(rèn)識(shí)為好人，做好事、幫助別人能讓他們感到滿(mǎn)足和開(kāi)心；而現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)用 “胡蘿卜”來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)好員工，久而久之，這種認(rèn)可會(huì)演變成一種觀(guān)念趨勢(shì)，認(rèn)為員工們是為了得到“胡蘿卜”才做好事或幫助別人。這個(gè)趨勢(shì)一旦形成，將徹底抹殺員工最美好的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力。而當(dāng)“胡蘿卜”政策被取消、員工做好事不再受獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們便會(huì)開(kāi)始質(zhì)疑：我干嘛還要做好事？“更糟的是，他們要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間才能重新找回各自的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力”，陳教授說(shuō)。
既然“胡蘿卜”和“大棒”政策都缺乏長(zhǎng)期效果，那么領(lǐng)導(dǎo)者該怎么做呢？
中國(guó)古代思想家老子有句名言：“無(wú)為而治。”一些現(xiàn)代學(xué)者對(duì)此解讀為：一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者如果能尊重和了解員工、為他們的工作指明意義，就能夠不僅實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而且能讓員工們心甘情愿地跟隨自己。
“在人際關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的重要角色就是為下屬創(chuàng)造工作的意義”，陳教授說(shuō)。這是心理學(xué)中“激勵(lì)理論”范疇內(nèi)的一個(gè)新概念：領(lǐng)導(dǎo)若能幫助下屬認(rèn)識(shí)到工作的意義，就能促使他們努力干活、干得長(zhǎng)久。舉例來(lái)說(shuō)，強(qiáng)生公司的醫(yī)療儀器銷(xiāo)售部門(mén)主管要求手下的銷(xiāo)售代表必須跟醫(yī)生一起走進(jìn)手術(shù)室，演示甚至直接指導(dǎo)醫(yī)生如何使用這些儀器來(lái)診治和救活病人。這讓銷(xiāo)售代表們清晰地看到自己工作的意義就在于拯救生命，因此而燃起的工作勁頭和欲望會(huì)強(qiáng)烈和持久得多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越 “多推銷(xiāo)一件儀器就多拿一份錢(qián)”的粗淺欲望。
在具體應(yīng)用時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取“外包激勵(lì)”的方法為員工指明工作的意義。在組織行為學(xué)中，“外包激勵(lì)”指的是尋找外部資源完成對(duì)員工的激勵(lì)過(guò)程。最近陳教授在研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在員工面前直接宣講工作意義時(shí)，員工大多時(shí)候并不買(mǎi)賬，會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是考慮到自身利益才這么說(shuō)的。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不妨采用另外一種方式，讓那些從工作中獲益的人來(lái)給員工們“現(xiàn)身說(shuō)法”。以“大學(xué)鼓勵(lì)校友捐款”為例：與其讓校方領(lǐng)導(dǎo)召集校友、鼓勵(lì)他們捐款以幫助大學(xué)生完成學(xué)業(yè)，不如讓受過(guò)捐助的大學(xué)生面對(duì)面地為校友們講述他們的人生軌跡如何因得到捐助而發(fā)生了重要改變。顯然，后者比前者更能激發(fā)起校友的捐款熱情。
由此看來(lái)，在喚起員工對(duì)組織的認(rèn)同，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)摒棄“一言堂”的做法，而可以扮演“橋梁”角色，采用“外包激勵(lì)”的方式，使員工更為直觀(guān)地感受到工作的價(jià)值和自身所能獲得的利益，從而讓他們更有激情、更持久地干好工作。
團(tuán)隊(duì)沖突的解決方案：經(jīng)濟(jì)學(xué)VS心理學(xué)
在團(tuán)隊(duì)合作中，最常見(jiàn)的問(wèn)題是“關(guān)系沖突”，許多團(tuán)隊(duì)的失敗就源于人際關(guān)系不合。
團(tuán)隊(duì)沖突分為關(guān)系沖突和任務(wù)沖突。關(guān)系沖突是指團(tuán)隊(duì)成員感到彼此間的不一致或不協(xié)調(diào)時(shí)產(chǎn)生的緊張、憤怒、敵意或其它負(fù)面情緒，屬于個(gè)人情緒導(dǎo)向；任務(wù)沖突是指團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于任務(wù)的目標(biāo)、決策或解決方案等有不同的觀(guān)點(diǎn)、構(gòu)想、判斷時(shí)而產(chǎn)生的沖突，屬于工作導(dǎo)向。
導(dǎo)致關(guān)系沖突的因素有很多，包括團(tuán)隊(duì)成員各自的價(jià)值觀(guān)、性格、性別、專(zhuān)長(zhǎng)、年齡差別等，而深層原因是成員間的不同價(jià)值觀(guān)。心理學(xué)研究認(rèn)為，相似性會(huì)帶來(lái)彼此的喜歡，社會(huì)分類(lèi)（social categorization，比如種族）會(huì)帶來(lái)彼此的不喜歡�！安贿^(guò)，在一個(gè)社會(huì)分類(lèi)特別多元化的團(tuán)隊(duì)中，比如每個(gè)成員都來(lái)自不同國(guó)家或種族，沖突反而更小了；而且，團(tuán)隊(duì)成員多元化越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)在決策、創(chuàng)意等方面獲得的正面效果就越大”，陳教授說(shuō)。
哪種組織能讓員工更快樂(lè)？
在哪兒工作更快樂(lè)：東方組織還是西方組織？盈利性組織還是非盈利性組織？
“從文化背景的角度來(lái)看，西方文化比東方文化更有利于建立良好的組織人際關(guān)系�！标惤淌谡J(rèn)為，這是因?yàn)槲鞣饺瞬粫?huì)把人際關(guān)系看得像東方人那么重，也不會(huì)為此感到困擾。比如在美國(guó)，人們將工作與生活中的人際關(guān)系區(qū)分得非常清楚，工作中的同事是一群人，生活中的朋友則是另一群人。在東方文化中，人際關(guān)系往往帶有工具性的成分，但人們又偏偏喜歡將它裹上情感色彩，結(jié)果人際關(guān)系變成了一種負(fù)擔(dān)且很難平衡，而且這種負(fù)擔(dān)感會(huì)一直存在下去。“無(wú)論在哪種文化中，人都是有感情的。一旦在職場(chǎng)中扯進(jìn)情感因素，要就事論事就會(huì)感覺(jué)很困難。”
在美國(guó)的大學(xué)里工作，陳教授感到特別好的一點(diǎn)就是——人際關(guān)系簡(jiǎn)單，基本不必為之煩心，她要做的就是講好課，做好研究；每位教員有充足的自由去規(guī)劃研究項(xiàng)目，選擇研究課題，所以她感覺(jué)過(guò)得很開(kāi)心。
同時(shí)她認(rèn)為，在公益組織或者NGO這種非盈利性組織中更容易建立能使員工開(kāi)心工作的人際關(guān)系。這些組織中的員工一般具有更強(qiáng)的使命感，清楚了解自己工作的社會(huì)意義，致力于為社會(huì)服務(wù)、解決社會(huì)問(wèn)題；比起盈利組織中的員工，他們的工作目標(biāo)更容易趨同。同時(shí)，他們的私利心會(huì)明顯弱于盈利性組織中的員工，而共同的價(jià)值觀(guān)讓他們彼此之間關(guān)系更緊密，工作驅(qū)動(dòng)力也更強(qiáng)大。
“美國(guó)有很多非盈利性組織，員工報(bào)酬普遍不高，但他們工作得非常快樂(lè)�！�
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