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很多企業(yè)都有自身一套的薪酬體系，分級分檔，什么樣的崗位、什么樣的素質(zhì)，定位于不同的薪資等級，從級別來看，就是流行的寬帶薪酬之說，很多時候，給新招聘的員工定薪，并不能明確到某個點(diǎn)，所以，此時就是薪酬談判的時間了。
談判之前，你會知道薪資目標(biāo)是在某個區(qū)間內(nèi)，憑借和用人部門一起對對象的了解和評估，你會確定一個薪資目標(biāo)值（在上述薪資區(qū)間內(nèi)），然后，談判開始了。
經(jīng)過你艱苦的談判，加上企業(yè)文化、發(fā)展空間、理想、價值觀等等天花亂墜的描繪及幫助下，你順利的以薪資目標(biāo)值的低點(diǎn)與他達(dá)成了一致，有時候甚至有驚喜，對方的期望值甚至低于上述區(qū)間的最低值，此時你也許會覺得：賺大了，又為公司節(jié)約了人力成本。此時的你有如公司是你開的一樣欣喜，而事實(shí)上，當(dāng)你以為你在薪酬談判中成為贏家的時候，也許就是你引進(jìn)此人這項工作失敗的開始。
首先，對于你來說，你已經(jīng)失去了定薪的標(biāo)準(zhǔn)，因為你過多的聚焦到薪酬談判本身上，而忽視了針對崗位和個人而應(yīng)該支付的報酬，也許對方僅僅是因為談判技能的缺失，或者礙于雙方地位的不平等而選擇屈就。
最重要的是，即使是實(shí)行嚴(yán)格薪酬保密的企業(yè)，也難以做到滴水不漏（何況鄙人也一直認(rèn)為一般都是那些薪酬體系有缺失的企業(yè)才會試圖通過薪酬保密來解決一些麻煩的問題），當(dāng)此人了解到自己的薪酬位于整個體系中的位置，在對比同類崗位其他人員，一股受騙的感受會盈滿其身，輕則體現(xiàn)不滿情緒影響工作，重則直接拍屁股走人，最后即得不償失。
故，我認(rèn)為薪酬談判應(yīng)是在現(xiàn)有薪酬體系下，根據(jù)崗位和個人能力、經(jīng)驗在某一區(qū)間中尋找一個雙方最為合適的點(diǎn)，離開這個點(diǎn)太遠(yuǎn)，都不是一次成功的定薪。
我所在的公司目前是根據(jù)崗位價值分為12個職等，每一職等分為5個職級，各職等崗位有基本的任職要求，再結(jié)合任職者的能力評估定在合適的職級，12職等*5職級共構(gòu)成共60個薪等（具體薪等值也會參考外部薪酬數(shù)據(jù)），首先對于新招聘員工，HR會參考部門的意見定一個薪等，然后授予部門負(fù)責(zé)人一定的調(diào)整建議權(quán)，具體為此薪等上下浮動5%，但需給出具體的理由與說明。
比如，某位本科畢業(yè)3年的工程師，按照其基本資歷以及面試中我們對其專業(yè)的認(rèn)可，可定位于工程師的3級（5職等3級），假設(shè)5等3級對應(yīng)的薪資為3800元，上下浮動5%，給他的薪資范圍在3.6-4.0K之間，即使他只提出3.8K的薪資期望，但若我們認(rèn)為其很優(yōu)秀，也可能會定到4.0K.
HR在定薪時要堅持固有的薪資體系，特殊考慮的情況總是少數(shù)，否則就說明這個薪資體系本身有問題了。記�。喝藗儾粌H關(guān)心自己報酬的絕對量，而且也關(guān)心報酬的相對量。置身于一個薪資體系內(nèi)，才有可相對比較的基礎(chǔ)。
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