對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說,擁有科學(xué)合理的薪酬管理是保證經(jīng)營發(fā)展順利進(jìn)行的必須條件!耙粋(gè)新進(jìn)來的大學(xué)生的起薪比我當(dāng)年進(jìn)公司時(shí)高了800多元,而且他跟公司談的各項(xiàng)補(bǔ)貼費(fèi)用也比我的多了好幾項(xiàng)。人力資源部給我的解釋是公司要鼓勵(lì)優(yōu)秀人才的加入,留住需要的人才!痹谀掣呖萍计髽I(yè)工作的王先生,對(duì)薪資差別倍感郁悶。
當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,人才吸引和保留越來越重要的時(shí)候,新員工比老員工工資高的現(xiàn)象似乎越來越普遍。
5大情形決定“新老有別”
為什么要招聘新員工,這是HR首先要考慮清楚的問題。一般來講,企業(yè)愿意花比較高的工資來聘用新員工,可能會(huì)出于以下幾種考慮:
新員工的市場(chǎng)價(jià)值本身比較高。新員工是企業(yè)急需的比較難得的或者是稀缺的人才,在市場(chǎng)上的價(jià)值本身就比較高,不花重金請(qǐng)不動(dòng);
企業(yè)快速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要。企業(yè)目前處于快速發(fā)展和上升期,需要用有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,吸引大量有更高技術(shù)和管理才能的優(yōu)秀人才加入,出價(jià)自然會(huì)比較高;
新員工能夠解決關(guān)鍵性問題。新員工自身具備了老員工所不具備的知識(shí)、工作技能或經(jīng)驗(yàn),能夠?yàn)槠髽I(yè)解決一些老員工解決不了的關(guān)鍵性問題;
新員工的升值潛力巨大。新員工具備未來升值的潛力,能夠在不遠(yuǎn)的將來比老員工創(chuàng)造出更多的價(jià)值,企業(yè)愿意為他們的未來價(jià)值付薪;
新員工能夠帶來創(chuàng)新和新思維。新員工在某些方面具有特殊的才能,能夠幫助企業(yè)在技術(shù)或管理方面實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新或突破,迅速提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
薪酬體系設(shè)計(jì)遵循的兩大原則是外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性。雖然薪酬并非是激勵(lì)和保留優(yōu)秀員工的唯一關(guān)鍵要素,但是就算企業(yè)愿意出高價(jià)聘用新人來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,還是需要考慮對(duì)老員工的影響和沖擊。
四大方案解開“薪結(jié)”
針對(duì)企業(yè)出現(xiàn)的“新老員工工資差別,老員工不滿外聘人才薪資過高”的問題,結(jié)合給企業(yè)進(jìn)行多年管理咨詢的經(jīng)驗(yàn),建議企業(yè)的HR管理者們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮和入手解決:
第一,建立規(guī)范的薪酬體系和薪酬管理制度。
曾為一家民營企業(yè)做咨詢,看到企業(yè)當(dāng)時(shí)的薪酬體系中,處于同一級(jí)別同一崗位人員的工資因入職時(shí)間不同存在著較大的差距,最大差距在1650元左右,且晚入職一年的員工的工資普遍比早一年入職的員工的工資要高。通過訪談得知,由于企業(yè)的薪酬體系管理缺乏規(guī)范性,加上外部人才的競(jìng)爭(zhēng)性較大,因此企業(yè)為了吸引優(yōu)秀人才加入,在進(jìn)行工資談判時(shí)往往自行抬高了價(jià)碼,最終使得新員工的工資不斷上漲。同時(shí),由于公司的調(diào)薪體系不規(guī)范,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)某些老員工的工資漲速還跟不上CPI.因此,在這種情況下,企業(yè)就必須要通過制度規(guī)范自己的薪酬體系,對(duì)于付薪理念和薪酬調(diào)整的依據(jù)要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),要為新進(jìn)員工的薪酬套檔確立規(guī)范,改變“后浪推前浪”的漲薪現(xiàn)狀,使薪酬傾斜的原則不應(yīng)因人而異,而是因崗位和能力而異,依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度付薪,從而逐步消除新老員工薪酬差距的矛盾。
第二,建立以能力和績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系。
在為一家高科技企業(yè)提供咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn),由于企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)上升到了新的臺(tái)階,對(duì)某些中高級(jí)職位人員的素質(zhì)要求也提高了,崗位的內(nèi)涵實(shí)際上已經(jīng)發(fā)生了變化,但一時(shí)又找不到合適的人才任職。因此建議企業(yè)在未招到合適人員前仍以原有素質(zhì)人員任職,薪酬不發(fā)生變化,一旦找到符合要求的優(yōu)秀人員,就用較高的薪酬聘請(qǐng)進(jìn)來。如此看似不公平,但是只有這樣做才能獲得人才和促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)要求企業(yè)一定要及時(shí)跟老員工進(jìn)行溝通,獲得老員工的支持和理解,否則會(huì)引起老員工的極大不滿,產(chǎn)生不良的影響。另一方面,建議企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的績(jī)效考核體系,讓員工的工作業(yè)績(jī)直接和薪酬掛鉤。這樣,新員工可以通過能力和績(jī)效來證明自己確實(shí)比老員工強(qiáng),給自己的高薪酬提供相應(yīng)的證明和說服力,也避免了因拿高薪酬所承受的心理負(fù)擔(dān)。
第三,在薪酬體系的調(diào)薪政策方面做適當(dāng)傾斜。
在咨詢過程中,經(jīng)常遇到有的企業(yè)為了跟上市場(chǎng)薪酬的增長(zhǎng)水平,獲得外部公平性,增加公司對(duì)外部人才的吸引力,往往在薪酬體系中就關(guān)于起薪點(diǎn)和薪酬幅度的調(diào)整方面做出一些規(guī)定,把新員工的起薪點(diǎn)定得比老員工進(jìn)來時(shí)高,調(diào)整幅度也比老員工當(dāng)年大。這種情況下,建議企業(yè)在設(shè)計(jì)調(diào)薪政策時(shí),需要有意識(shí)地將政策向老員工方面適當(dāng)做一些傾斜,讓他們?cè)谛匠暝鲩L(zhǎng)方面得到一定程度的補(bǔ)償,逐步縮小新老員工之間的工資差距,使老員工的工資盡量回歸到相對(duì)比較正常的水平。同時(shí), 對(duì)于招聘進(jìn)來的新員工,先不要急于考慮加薪,要適當(dāng)降低加薪的頻率,減少加薪幅度。建議企業(yè)在制度中規(guī)定新員工的調(diào)薪政策,對(duì)新員工要通過一段時(shí)間的績(jī)效考核表現(xiàn)來決定是否能夠加薪,如何進(jìn)行加薪等。
第四,在企業(yè)福利方面可以向老員工做適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。
曾經(jīng)遇到過一家合資企業(yè),由于該企業(yè)是由原來的國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y企業(yè)的,老員工的薪酬受原來國有企業(yè)的薪酬體系限制,沒有與合資企業(yè)的薪酬體系完全接軌。企業(yè)目前采用了兩套薪酬體系,老員工的薪資一般都比同職級(jí)的新員工低,造成老員工的意見比較大。但是經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn),新員工卻沒有老員工原來享有的一些福利政策,例如老員工獲得了國企的福利住房、低價(jià)家用煤氣供應(yīng)、孩子免費(fèi)入托等優(yōu)惠政策。
因此,建議企業(yè)制定一項(xiàng)薪酬體系補(bǔ)充制度,明確新老員工在直接薪酬體系之外的這些差別化優(yōu)惠政策,這樣讓老員工也感覺得到較大的實(shí)惠,事實(shí)上達(dá)成了一種工資差別之外的平衡。另外,企業(yè)也可以為老員工提供一些非現(xiàn)金或者精神方面的激勵(lì),比如在學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、各種考察和休假機(jī)會(huì)、榮譽(yù)稱號(hào)、公司嘉獎(jiǎng)等方面向老員工適當(dāng)進(jìn)行傾斜,以彌補(bǔ)新老員工薪酬方面的差距。
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