如今,越來(lái)越多的職業(yè)經(jīng)理人變成了創(chuàng)業(yè)者,他們帶著從業(yè)多年積淀的經(jīng)驗(yàn)、意志、人脈和眼光,以一種新的身份,參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。在最近一次中歐國(guó)際工商學(xué)院“校友返校日”論壇中,不少創(chuàng)業(yè)者表示,新創(chuàng)企業(yè)不應(yīng)采用創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)的原企業(yè)團(tuán)隊(duì)。廣水人才網(wǎng)編輯小木分析了主要的三個(gè)原因。
原因一:“雇傭軍不一定可以打游擊戰(zhàn)”
“如果你認(rèn)定自己有氣場(chǎng),有影響力,就不要自己帶團(tuán)隊(duì)(去創(chuàng)業(yè)),你就白手起家,自己去建立。”大眾人力資源副總裁凌震文說(shuō)。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)初創(chuàng)時(shí)只有5個(gè)HR,到現(xiàn)在有34個(gè),全都是凌震文一手選拔培養(yǎng)出來(lái)的。
凌震文曾經(jīng)在可口可樂、阿斯利康、IBM等大公司做過(guò)HR,其中最令凌震文感到自豪的就是他和他的人力資源團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)獲得了“China Staff”頒發(fā)的“2006最佳人力資源團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”獎(jiǎng)項(xiàng)。他個(gè)人也曾被“H R管理世界”評(píng)選為亞太地區(qū)年度十佳人力資源經(jīng)理人。
凌震文說(shuō),不同的公司,它的想法和業(yè)務(wù)以及它要做的事情是不一樣的,“雇傭軍不一定可以打游擊戰(zhàn)”。他在IBM時(shí),公司的流程和框架都已經(jīng)搭建好,會(huì)運(yùn)用 就行。但是今天大眾點(diǎn)評(píng)的所有的系統(tǒng)和想法,哪怕一個(gè)人力資源的績(jī)效管理體系,他都不會(huì)照搬IBM的。自己搭建的團(tuán)隊(duì),必須是會(huì)創(chuàng)造出東西的隊(duì)伍,哪怕創(chuàng) 造出的東西很粗糙,也比照搬要好。
原因二:帶團(tuán)隊(duì)是增加自己的風(fēng)險(xiǎn)
張清宇最初也想過(guò)要從飛利浦帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)加入雷士,但最終被否決了。他認(rèn)為帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)加入創(chuàng)業(yè)企業(yè),其實(shí)是在增加自己的風(fēng)險(xiǎn)。
張清宇是寶尊電商聯(lián)合創(chuàng)始人,前雷士照明副總裁,在這之前他曾經(jīng)擔(dān)任飛利浦照明中國(guó)區(qū)物流總監(jiān)、銷售總監(jiān),雷士董事長(zhǎng)吳長(zhǎng)江費(fèi)了很大的勁兒才把他挖過(guò)來(lái)。
張清宇2006年年底加入雷士,那時(shí)的初創(chuàng)的民營(yíng)企業(yè)和新進(jìn)入的外企,6個(gè)月的存活率是20%,大部分創(chuàng)業(yè)在上半年就要死掉!白鳛閯(chuàng)業(yè)者,他們自己都不確定能生存多久,還要把兄弟帶過(guò)去,這不是害人嗎?”
從雷士這5年多的發(fā)展來(lái)看,張清宇當(dāng)初的決定是正確的。他自己也總結(jié)說(shuō),外企的團(tuán)隊(duì)很難勝任民企的工作,這其實(shí)是一個(gè)非常大的忌諱。
原因三:容易形成小圈子
公司的創(chuàng)業(yè)者最痛苦的,也許是隊(duì)伍里有一個(gè)干練的團(tuán)隊(duì),但是團(tuán)隊(duì)不受自己控制。
廣東芬妮克茲節(jié)能設(shè)備有限公司的董事長(zhǎng)宗毅對(duì)此感觸頗深,他認(rèn)為把一個(gè)成熟的大公司的團(tuán)隊(duì)帶到新創(chuàng)企業(yè),往往會(huì)形成兩個(gè)圈子,帶去的小圈子還有舊企業(yè)的烙印,很難跟新企業(yè)的大環(huán)境融在一起。
這時(shí),作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者,即使有創(chuàng)意有激情,心里想把事情做好,也會(huì)因?yàn)橄旅嫒诵姆稚⒍实拖。帶團(tuán)隊(duì)其實(shí)是把雙刃劍,利用得好,可以提高企業(yè)效率、節(jié)約開支,利用得不好,反而會(huì)自傷其身。
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