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如今，越來越多的職業(yè)經(jīng)理人變成了創(chuàng)業(yè)者，他們帶著從業(yè)多年積淀的經(jīng)驗、意志、人脈和眼光，以一種新的身份，參與到市場競爭之中。在最近一次中歐國際工商學(xué)院“校友返校日”論壇中，不少創(chuàng)業(yè)者表示，新創(chuàng)企業(yè)不應(yīng)采用創(chuàng)業(yè)者帶來的原企業(yè)團(tuán)隊。廣水人才網(wǎng)編輯小木分析了主要的三個原因。
原因一：“雇傭軍不一定可以打游擊戰(zhàn)”
“如果你認(rèn)定自己有氣場，有影響力，就不要自己帶團(tuán)隊（去創(chuàng)業(yè)），你就白手起家，自己去建立�！贝蟊娙肆Y源副總裁凌震文說。大眾點評網(wǎng)初創(chuàng)時只有5個HR，到現(xiàn)在有34個，全都是凌震文一手選拔培養(yǎng)出來的。
凌震文曾經(jīng)在可口可樂、阿斯利康、IBM等大公司做過HR，其中最令凌震文感到自豪的就是他和他的人力資源團(tuán)隊曾經(jīng)獲得了“China Staff”頒發(fā)的“2006最佳人力資源團(tuán)隊獎”獎項。他個人也曾被“H R管理世界”評選為亞太地區(qū)年度十佳人力資源經(jīng)理人。
凌震文說，不同的公司，它的想法和業(yè)務(wù)以及它要做的事情是不一樣的，“雇傭軍不一定可以打游擊戰(zhàn)”。他在IBM時，公司的流程和框架都已經(jīng)搭建好，會運用 就行。但是今天大眾點評的所有的系統(tǒng)和想法，哪怕一個人力資源的績效管理體系，他都不會照搬IBM的。自己搭建的團(tuán)隊，必須是會創(chuàng)造出東西的隊伍，哪怕創(chuàng) 造出的東西很粗糙，也比照搬要好。
原因二：帶團(tuán)隊是增加自己的風(fēng)險
張清宇最初也想過要從飛利浦帶一個團(tuán)隊加入雷士，但最終被否決了。他認(rèn)為帶一個團(tuán)隊加入創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其實是在增加自己的風(fēng)險。
張清宇是寶尊電商聯(lián)合創(chuàng)始人，前雷士照明副總裁，在這之前他曾經(jīng)擔(dān)任飛利浦照明中國區(qū)物流總監(jiān)、銷售總監(jiān)，雷士董事長吳長江費了很大的勁兒才把他挖過來。
張清宇2006年年底加入雷士，那時的初創(chuàng)的民營企業(yè)和新進(jìn)入的外企，6個月的存活率是20%，大部分創(chuàng)業(yè)在上半年就要死掉�！白鳛閯�(chuàng)業(yè)者，他們自己都不確定能生存多久，還要把兄弟帶過去，這不是害人嗎？”
從雷士這5年多的發(fā)展來看，張清宇當(dāng)初的決定是正確的。他自己也總結(jié)說，外企的團(tuán)隊很難勝任民企的工作，這其實是一個非常大的忌諱。
原因三：容易形成小圈子
公司的創(chuàng)業(yè)者最痛苦的，也許是隊伍里有一個干練的團(tuán)隊，但是團(tuán)隊不受自己控制。
廣東芬妮克茲節(jié)能設(shè)備有限公司的董事長宗毅對此感觸頗深，他認(rèn)為把一個成熟的大公司的團(tuán)隊帶到新創(chuàng)企業(yè)，往往會形成兩個圈子，帶去的小圈子還有舊企業(yè)的烙印，很難跟新企業(yè)的大環(huán)境融在一起。
這時，作為一個創(chuàng)業(yè)者，即使有創(chuàng)意有激情，心里想把事情做好，也會因為下面人心分散而效率低下。帶團(tuán)隊其實是把雙刃劍，利用得好，可以提高企業(yè)效率、節(jié)約開支，利用得不好，反而會自傷其身。
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