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年底到了，有關(guān)年終獎的話題是大家最為關(guān)切的話題。每個人都希望自己的公司有年終獎發(fā)，而且發(fā)得比別人多，但受各企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營狀況和老板的決定影響，大家的年終獎差異很大，許多人總會感覺不如意。
年終獎發(fā)放很敏感，如何做到即讓老板滿意，又能讓員工相對滿意?如何來平衡不同員工之間的年終獎發(fā)放差異的矛盾?又該如何降低年終獎發(fā)放所帶來的負(fù)面影響?是HR要考慮的問題。其中不乏一些專業(yè)人士的觀點和經(jīng)驗值得我們借鑒，現(xiàn)大致總結(jié)如下，希望對你有所幫助和啟發(fā)。
大部分公司今年還是有年終獎的。至于怎么來發(fā)，普遍有幾種方式，圖省事的中小企業(yè)直接按年底雙薪標(biāo)準(zhǔn)發(fā)，或者由老板自己決定發(fā)多少;稍微上規(guī)模點的公司則會有一個年終考核方案，依據(jù)這個方案來發(fā)放。
其中有以下四大建議：1、無論企業(yè)效益如何，建議多少還是發(fā)一點年終獎，那怕是老板象征性地給個小紅包也是個意，畢竟有總比沒有好;2、年終獎盡量年前發(fā)，畢竟這是大多數(shù)人的訴求;3、盡量建立一個標(biāo)準(zhǔn)清晰，依據(jù)合理，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的年終獎(考核)發(fā)放方案，而不是吃大鍋飯式的年終雙薪或是讓人捉摸不透的老板發(fā)紅包方式，即按照什么標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)，每個人發(fā)多少，有目標(biāo)有依據(jù)有考核數(shù)據(jù)，一切按考核結(jié)果來發(fā)，做到有據(jù)可依，有意見的人就少了;4、注意，這是發(fā)年終獎，而不是加薪晉升，應(yīng)重點看企業(yè)、部門及個人的年度業(yè)績完成情況，在考核時更多的應(yīng)以“業(yè)績論成敗，由成敗定多少”，減少年度表現(xiàn)的人為評價打分和能力評估的考核比重，等等。
其次年終獎是很敏感的，員工稍作比較，往往就會有不公平心理，于是HR經(jīng)常要去平衡和處理不同員工對年終獎發(fā)放差異的不滿心理。在談到如何平衡新老員工年終獎的發(fā)放差異的不公平心理上，歸根結(jié)底企業(yè)還是要制訂一個有理有據(jù)、相對客觀公平的年終獎考核發(fā)放方案，有了這發(fā)放方案，員工的不平衡心理就可減少很多。
在處理新老員工年終獎時，不走兩個極端，一是不過分偏袒老員工，把工齡和崗位技能熟練程度看得太重，而忽略了業(yè)績優(yōu)秀，表現(xiàn)出色的新員工的貢獻(xiàn);二是不過分偏袒新員工或純粹的只以業(yè)績論英雄，對做出好業(yè)績的新員工給予高額獎金但對表現(xiàn)平平但忠誠度高的老員工給很低的年終獎。即我們要掌握一個度，不過分抬高或打壓一方。
總之，不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同部門、不同崗位、甚至不同員工之間的年終獎總會是有差異的，我們讓員工接受這個差異，降低其不平衡心理，要有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，兼顧能力、態(tài)度表現(xiàn)、職務(wù)高低、崗位價值差異、入職年限等綜合因素的發(fā)放方案的同時別忘了要做好員工的心態(tài)輔導(dǎo)與良好溝通。
此外，有了標(biāo)準(zhǔn)和制度后，也應(yīng)制訂年終獎考核評定的程序、流程、數(shù)據(jù)統(tǒng)計收集與監(jiān)督機(jī)制，讓員工知曉整個年終獎發(fā)放考評過程，讓過程清晰和透明化;要設(shè)立申訴機(jī)制，員工有不滿和投訴文可申訴，通過這個機(jī)制，盡量糾正一些核算錯誤或人為故意偏袒等不良現(xiàn)象，讓結(jié)果更準(zhǔn)確公平。如果可預(yù)見今年的年終獎沒有或比往年會少很多，應(yīng)提前做好鋪墊思想工作，以此來降低員工對年終獎過高的期望值，減少員工的不滿意。
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