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一、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的主要表現(xiàn)
(一)缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴重
一提到戰(zhàn)略，通常人們覺得好像是大公司、大企業(yè)的事。大部分小企業(yè)，尤其是處于嬰兒期的企業(yè)，根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業(yè)，則認為環(huán)境或市場變化太快，制定戰(zhàn)略沒有意義，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應該往哪個方向發(fā)展。
(二)錯把計劃當戰(zhàn)略，盲目擴張發(fā)展
許多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰(zhàn)略的具體實施。也有些企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的更深層次原因則是戰(zhàn)略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展。
(三)定位不準，脫離實際
我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結(jié)果老是處于被動的局面，一有風吹草動，最容易被競爭擠出局。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但只是憑主觀想象，結(jié)果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用。
(四)拒絕基層員工參與企業(yè)戰(zhàn)略管理定位
許多中小企業(yè)業(yè)主認為只有高層才有戰(zhàn)略眼光，雇員和基層管理者目光短淺，年輕人缺乏經(jīng)驗，后來者不了解企業(yè)情況，因而都沒有發(fā)言權(quán)。這種高層優(yōu)越感，使得企業(yè)員工無法理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不能投身于更有創(chuàng)造力的工作。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的原因
(一)無暇顧及戰(zhàn)略問題
中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，他們經(jīng)常要親自處理緊急事務難以擠出時間進行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實施，即使花了一些時間，請一些專家實地咨詢，也往往流于形式。
(二)不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，缺乏技能
中小企業(yè)業(yè)主可能對企業(yè)戰(zhàn)略分析管理規(guī)劃的性質(zhì)認識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。另外中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進行戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的技能，同時又缺錢或不愿破費去請專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。有的中小企業(yè)領導人承認作為企業(yè)的老板，知道應該做戰(zhàn)略計劃，但是不知道該做什么和怎樣做。
(三)戰(zhàn)略定位不當
嚴格講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，考察這部分中小企業(yè)成立、運行的現(xiàn)狀，很多出于對源于短期的市場需求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟的烙印。以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略，根本無法適應殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟的畸形兒。
(四)對外保守機密
許多中小企業(yè)系家族企業(yè)，企業(yè)的業(yè)主(經(jīng)理)由于對于企業(yè)的關(guān)鍵信息非常敏感，故而不愿與雇員或企業(yè)外人士討論企業(yè)的戰(zhàn)略問題。這一點不僅導致了企業(yè)難以產(chǎn)生好的戰(zhàn)略，即使有，也由于在企業(yè)上上下下溝通不夠而不能恰當?shù)貙嵤�，最終使戰(zhàn)略落空。
三、中小企業(yè)實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的模式
中小企業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略取向是中小企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。中小企業(yè)為了適應激烈的市場競爭，提高競爭能力和經(jīng)營效益，就必須樹立企業(yè)戰(zhàn)略管理意識，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理技能，結(jié)合自身特點，制定出切實可行的戰(zhàn)略，從而培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中才能立于不敗之地。下面為中小企業(yè)推薦了幾種常用的戰(zhàn)略模式，中小企業(yè)的經(jīng)營者可以根據(jù)自己的規(guī)模和發(fā)展特點進行選擇。
(一)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略
專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也叫“小而精，小而�！�。經(jīng)營戰(zhàn)略，它是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模較小，資源有限等特點而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)實力較弱，實行此戰(zhàn)略，既可在狹窄的產(chǎn)品線和市場上擴大批量，提高質(zhì)量，贏得競爭優(yōu)勢，又可為大型企業(yè)提供配套產(chǎn)品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展之路。美國國民罐頭公司就是采用這種戰(zhàn)略獲得成功的小企業(yè)，該公司在美國罐頭制造業(yè)大公司紛紛轉(zhuǎn)行的形勢下，反其道而行之，走上專業(yè)化經(jīng)營的道路。他們賣掉無關(guān)企業(yè)，專門生產(chǎn)罐頭，十年內(nèi)其資產(chǎn)由1.8億美元增長到10億美元。因此，中小企業(yè)要堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢的領域和目標上來。
(二)市場填補戰(zhàn)略
中小企業(yè)可以根據(jù)“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”的原則，通過尋找市場上的各個空白，憑借自己機動靈活快速反應的特性，一舉進入空白市場就可能獲得成功。比如，在傳統(tǒng)工藝器具、生活小五金制品等方面本身就不適合大企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)，中小企業(yè)就可采用尋找市場空隙戰(zhàn)略去占領市場。中小企業(yè)利用船小好掉頭的靈活機制實施此戰(zhàn)略，進可以擴大空隙，退可以迅速撤離。20世紀90年代初，國際上正流行魔方，我國某企業(yè)迅速研制成功立即生產(chǎn)并投放市場，受到消費者的歡迎。當生產(chǎn)廠家日益增多時便立即停產(chǎn)。半年后，生產(chǎn)魔方的企業(yè)產(chǎn)品大量積壓時，該企業(yè)早已轉(zhuǎn)產(chǎn)。中小企業(yè)在采用市場空隙戰(zhàn)略時需要建立一套高效、靈敏的信息系統(tǒng)，準確及時捕捉和分析市場信息，以便作出正確的市場進退選擇。
(三)名牌經(jīng)營戰(zhàn)略
所謂名牌經(jīng)營戰(zhàn)略指的是以創(chuàng)立名牌為導向來推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種戰(zhàn)略。當前市場競爭已進入品牌競爭的時代，中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發(fā)展，樹立自己的品牌非常重要。中小企業(yè)通過品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，有助于鞏固已經(jīng)占有的市場，培育自己的無形資產(chǎn)，提高企業(yè)知名度。對于中小企業(yè)來說，創(chuàng)立名牌決不是遙不可及的事。那種認為名牌戰(zhàn)略只是大型企業(yè)籌劃的事，這是沒有根據(jù)的。事實上，許多大型企業(yè)都是在小型企業(yè)之時就創(chuàng)立了名牌，中小企業(yè)要樹立名牌的思想，要確立名牌戰(zhàn)略意識。
(四)生存互補戰(zhàn)略
這是根據(jù)中小企業(yè)力量單薄、產(chǎn)品單一的特點而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。大企業(yè)為了獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制約束，轉(zhuǎn)而求助于社會分工與協(xié)作。這就增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時也為中小企業(yè)提供了長期的生存和發(fā)展的基礎，所以這種相互依賴關(guān)系被稱為生存互補戰(zhàn)略。中小企業(yè)在決定自己的生產(chǎn)方向時，可接受一個或幾個大企業(yè)的長期固定的訂貨，與大企業(yè)建立緊密的分工協(xié)作關(guān)系。如日本的松下電器公司，與它協(xié)作的中小企業(yè)有1200多家，它所需的零部件70%～80%都是由中小企業(yè)提供的。所以說中小企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于大中小企業(yè)之間所建立的相互依賴、共同發(fā)展的關(guān)系。
(五)聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略
由于中小企業(yè)“小”的特點，決定其生產(chǎn)方向往往不是獨立完成一個完整的產(chǎn)品，而是通過與其他企業(yè)合作經(jīng)營，實施聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。通過聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略中小企業(yè)在平等互利的基礎上聯(lián)合起來，取長補短，共同開發(fā)市場，可以創(chuàng)造出一定的規(guī)模優(yōu)勢與市場品牌優(yōu)勢，求得生存與發(fā)展。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略包括松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合兩種類型。松散型聯(lián)合是指企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合，采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間關(guān)系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以競爭力也不強。而緊密型聯(lián)合是指中小企業(yè)之間或者是中小企業(yè)與大企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作之外，還進行資金和銷售方面的聯(lián)合。中小企業(yè)究竟選擇哪種聯(lián)合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。
(六)特許經(jīng)營戰(zhàn)略
中小企業(yè)利用大企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，以給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤作為特許費為條件，即可在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷和獨立經(jīng)營權(quán)利。第二次世界大戰(zhàn)后，特許權(quán)經(jīng)營獲得了驚人的發(fā)展，并迅速推廣到商業(yè)、服務業(yè)特別是快餐業(yè)，目前特許權(quán)經(jīng)營戰(zhàn)略已成為大型企業(yè)與中小企業(yè)之間的一種主要形式。特許權(quán)經(jīng)營的最大優(yōu)點就是將靈活性與規(guī)模經(jīng)營統(tǒng)一起來，將中小企業(yè)的優(yōu)勢與大企業(yè)的專業(yè)能力和資源結(jié)合起來。中小企業(yè)通過特許經(jīng)營戰(zhàn)略可以和大企業(yè)共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經(jīng)營戰(zhàn)略風險大大降低。
廣水人才網(wǎng)觀點：企業(yè)只有規(guī)范出科學的戰(zhàn)略管理體系，才能幫助企業(yè)清晰的了解自身情況，以促進其在經(jīng)濟市場中快速發(fā)展。
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