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公司高管現(xiàn)在開始意識(shí)到創(chuàng)新型員工的高價(jià)值，他們的價(jià)值是普通員工價(jià)值的5至300倍。如果公司內(nèi)部創(chuàng)新人員不足，主要手段之一就是招人。誠然，你可以成功招聘到創(chuàng)新人員，但是問題在于如何持續(xù)留住這些一直被其他公司的招聘部門“惦記”的人。如果這種人才是你公司從其現(xiàn)任雇主那里挖來的，那么另一家公司很有可能同樣會(huì)把他們挖走。
遺憾的是，所有留人措施中有95% 最多只能對一般員工發(fā)揮一點(diǎn)影響，因此對保留創(chuàng)新人員毫無用處，因?yàn)樗麄兊男枨蠛推谕蹬c一般員工不同。因此，如果企業(yè)想要留住最棒的創(chuàng)新人員，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)他們的具體情況制定一組大膽、激進(jìn)、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的留人措施，提供給各級(jí)管理者。
如果在創(chuàng)新人員身上使用常規(guī)的留人措施，就別指望會(huì)成功。因此，如果你正打算針對創(chuàng)新人員設(shè)計(jì)留人措施或開發(fā)留人工具，應(yīng)當(dāng)確保其具備以下特點(diǎn)：
采用以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方法。我查看過的95% 的留人措施都是基于情緒和臆測而制定。由于創(chuàng)新人員的價(jià)值很高，留人失敗的代價(jià)是你無法承擔(dān)的;所以，高明的留人手段是，使用數(shù)據(jù)和營銷調(diào)研技巧來找出什么樣的措施對創(chuàng)新人員有效，以及為什么對他們特別有效。
優(yōu)先考慮創(chuàng)新人員。創(chuàng)新人員能對企業(yè)發(fā)揮巨大的影響;因此，你有必要留住他們當(dāng)中的每一個(gè)。要么優(yōu)先考慮你的創(chuàng)新人員，要么為你的其他員工制定另外的留人項(xiàng)目。
了解激勵(lì)創(chuàng)新人員的不同因素。兼顧“所有員工”的調(diào)研得出的結(jié)論不適用于創(chuàng)新人員。“從事一生中最棒的工作”、“創(chuàng)新的自由”以及“真正地改變世界”這樣的理由是無法給企業(yè)中績效較低的員工群體帶來動(dòng)力的。
因人而異。在公司內(nèi)部實(shí)施無差別的留人措施不會(huì)有太大的作用，因?yàn)閷?dǎo)致員工離職的原因各不相同。所以，如果你希望留住創(chuàng)新人員，就需要制定“因人而異”的個(gè)性化留人方案。
找出離職可能性最高的創(chuàng)新人員。盡管你已經(jīng)優(yōu)先考慮創(chuàng)新人員，但在開展留人工作時(shí)，還應(yīng)當(dāng)找出其中離職可能性最大的人，并重點(diǎn)關(guān)注他們。
制定多種留人方案。創(chuàng)新人員的直接上司最了解留人工作的目標(biāo)，而且一旦創(chuàng)新人員離職，他們面臨的麻煩最大。因此，應(yīng)當(dāng)由創(chuàng)新人員的管理者來“負(fù)責(zé)”這個(gè)留人流程。相反地，應(yīng)當(dāng)避免讓H R 來負(fù)責(zé)留人項(xiàng)目，而讓他們開發(fā)留人工具，讓管理者從中選擇運(yùn)用對其團(tuán)隊(duì)影響最大的工具或“杠桿”。
對創(chuàng)新人員施加有效影響
成功留住人才的關(guān)鍵就在于讓管理者掌握經(jīng)驗(yàn)證明對創(chuàng)新人員確有效果的工具或“杠桿”。以下是一些已經(jīng)被證實(shí)對創(chuàng)新人員有效的留人工具。
1. 留人方案“量體裁衣”。每個(gè)創(chuàng)新人員的情況都與他人不同;因此，其管理者應(yīng)當(dāng)與H R 的留人專家合作，為每個(gè)創(chuàng)新人員整理出一套個(gè)性化的留人方案。該方案首先應(yīng)找出可能導(dǎo)致創(chuàng)新人員考慮離職的潛在因素。然后，管理者應(yīng)開發(fā)能最大程度地幫助解決此類問題的合理工具或“留人杠桿”。H R 應(yīng)當(dāng)將方案模板和示例分發(fā)給管理者，以降低其工作難度。
2. 確保他們從事的是其一生中最棒的工作。一般來說，最能激勵(lì)創(chuàng)新人員的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標(biāo)人員每年交談一次，按照這種標(biāo)準(zhǔn)弄清楚創(chuàng)新人員的興趣領(lǐng)域、夢寐以求的工作任務(wù)和項(xiàng)目是什么樣的。此外，還需要每季度進(jìn)行一次跟蹤談話，來確保創(chuàng)新人員不斷從事他們認(rèn)為最棒的工作。
3. 制定“對我的最佳管理”檔案。即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最優(yōu)化的方法，來進(jìn)行與創(chuàng)新人員相關(guān)的溝通、激勵(lì)、授權(quán)、決策，以及調(diào)動(dòng)其工作積極性，對其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)并給予反饋。最有效的做法是與創(chuàng)新人員合作建立一份檔案，內(nèi)容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。在上述工作展開伊始就建立這份檔案最好，但至少應(yīng)每兩年更新一次。
另一個(gè)辦法是要求創(chuàng)新人員假設(shè)他們就是自己的新任上司，問他們自己：“你會(huì)如何改變自己當(dāng)前的工作，又會(huì)如何設(shè)法完美地完成這一工作?”有時(shí)候，管理創(chuàng)新人員的最佳方式是把他們視為“志愿者”，使用影響力而非命令來指揮他們。很明顯，這些人的成功留任以及他們對上級(jí)管理方式的滿意度，這兩項(xiàng)應(yīng)當(dāng)成為組織評(píng)估該創(chuàng)新人員的管理者及該管理者的上級(jí)工作績效的關(guān)鍵指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)因素。
4. 擬定一份刺激員工的積極/消極因素列表。除了擁有稱職的管理者、得到最優(yōu)化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創(chuàng)新人員感到振奮或沮喪。每年應(yīng)至少使用一次訪問或調(diào)研的方式，來確定員工希望加強(qiáng)的積極因素。創(chuàng)新人員通常希望加強(qiáng)的典型因素包括更好的工作設(shè)備、更多支持和幫助、與其他創(chuàng)新人員合作的機(jī)會(huì)以及與高管層進(jìn)行更順暢的溝通。
此外，對于與工作相關(guān)且讓創(chuàng)新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認(rèn)為是浪費(fèi)時(shí)間的消極因素，你也應(yīng)當(dāng)找出并嘗試盡量減少。典型的消極因素包括會(huì)議、書面文件、連續(xù)出差、團(tuán)隊(duì)成員令人生厭以及行政工作。你還應(yīng)當(dāng)制定一套指標(biāo)、基準(zhǔn)和備忘錄來確保創(chuàng)新人員倍受積極因素的正面激勵(lì)，而不受負(fù)面因素的拖累。你可以定期找出他們認(rèn)為對創(chuàng)新或生產(chǎn)力造成障礙的因素，并共同消除這些障礙，從而繼續(xù)讓積極因素對之發(fā)揮影響，且提升其生產(chǎn)力。你還要問問他們“你最喜歡哪部分工作內(nèi)容?”確保他們將大多數(shù)時(shí)間用來從事最喜歡且最擅長的任務(wù)。
5. 與之進(jìn)行面談，詢問“你為什么會(huì)留下/會(huì)離開?” 與其等著創(chuàng)新人員考慮外部工作邀請，在面談或調(diào)研時(shí)主動(dòng)詢問“你為什么留下?”，反而能有所收獲。你還應(yīng)該在這種“留任面談”中搞清楚“你為什么離職”這個(gè)問題的答案，包括打擊創(chuàng)新人員積極性的特定因素以及會(huì)吸引他們跳槽到其他公司的積極因素。
弄清楚創(chuàng)新人員留在崗位和公司里的原因，你就能強(qiáng)化積極因素，消除最主要的負(fù)面因素。第一次“留任面談”應(yīng)該在創(chuàng)新人員剛承擔(dān)起某個(gè)職位的時(shí)候進(jìn)行，此后應(yīng)每兩年面談一次。
6. 最大限度地增加他們創(chuàng)新和享受創(chuàng)新自由的機(jī)會(huì)。如果進(jìn)行創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的機(jī)會(huì)減少，創(chuàng)新人員就會(huì)覺得積極性受挫。這意味著你必須不斷地主動(dòng)給他們提供機(jī)會(huì)。你還可以通過給他們每周一天( 例如，20%的時(shí)間)或每月一天自由活動(dòng)時(shí)間，讓他們從事自己喜歡的項(xiàng)目，來擴(kuò)大其創(chuàng)新自由度。
創(chuàng)新人員都愛冒險(xiǎn)。所以，他們通常也希望獲準(zhǔn)承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行未臻完美的項(xiàng)目。此外，創(chuàng)新人員渴望能更充分地掌控分配給他們的項(xiàng)目，包括工作時(shí)間、工作方式和工作地點(diǎn)。大多數(shù)情況下，他們希望跟自己合作的都是最優(yōu)秀的同事，連一個(gè)消極怠工的都沒有，所以不妨按照他們的建議組建團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新人員常�！安话闯＠沓雠啤�，所以你應(yīng)當(dāng)盡一切努力減少可能會(huì)打擊創(chuàng)新人員積極性的限制、控制或妨礙因素。
7. 問問新招募來的創(chuàng)新人員：“有什么能激發(fā)你的積極性?” 如果你希望創(chuàng)新人員立刻就能成為一員猛將，那就在給他做入職引導(dǎo)時(shí)做個(gè)調(diào)查：“你覺得具體有哪些事能提高你的積極性?”與此同時(shí)，你也可以問：“你希望接受什么樣的挑戰(zhàn)?你的學(xué)習(xí)/成長目標(biāo)是什么?你的晉升目標(biāo)是什么?你希望在兩年之后達(dá)到什么職位?什么會(huì)打擊你的積極性?你的前兩次離職是出于什么原因?” 管理者應(yīng)當(dāng)制定方案，確保創(chuàng)新人員實(shí)現(xiàn)其挑戰(zhàn)、學(xué)習(xí)或組織晉升的目標(biāo)，盡量避免讓他們的積極性受到打擊。
8.定期要求他們留任。在挽留創(chuàng)新人員的工具中，不需要成本且最強(qiáng)力的工具就是定期提醒他們在組織中的重要地位，然后直接對他們說：“請留下來�！睂τ谀切┫硎堋氨恍枰小钡膭�(chuàng)新人員來說，這種方法簡單，卻格外有效。
作為補(bǔ)充，你可以跟他們解釋說，當(dāng)他們的積極性受挫時(shí)，“沒有權(quán)利閉口不談”。創(chuàng)新人員的管理者至少應(yīng)試圖讓他們同意在考慮離職前就“提醒上司”，讓管理層至少有足夠的時(shí)間試著解決問題。
9. 向他們展示其工作所帶來的影響。對大多數(shù)創(chuàng)新人員來說，激勵(lì)他們的主要因素有二，一是從事一生中最棒的職業(yè)，二是看得到自己的工作對該領(lǐng)域和整個(gè)世界的影響。后者意味著你應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換思路，向每一個(gè)創(chuàng)新人員展示其工作的影響力。你可以只用向他們展示其工作“對下游環(huán)節(jié)的影響力”以及對公司、其職業(yè)和整個(gè)世界的重要性，或者你可以讓他們跟你的供應(yīng)商和客戶進(jìn)行互動(dòng)。你可以讓他們在專業(yè)會(huì)議上發(fā)表文章和進(jìn)行演示，幫他們意識(shí)到其工作在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的重要性。
10.延長新員工入職引導(dǎo)的時(shí)間并對內(nèi)容進(jìn)行定制。新入職的創(chuàng)新人員與普通員工是不同的。所以，他們需要管理者為之量身定做后繼的入職引導(dǎo)流程，這種流程會(huì)更適合創(chuàng)新人員的獨(dú)特需求。遺憾的是，根據(jù)Recr uit i ng Rou ndt able 的研究結(jié)果，超過50%的新員工后悔接受了其職位，大多數(shù)新員工在最初的兩個(gè)月內(nèi)就決定了是否要留下來。因此，在你開展工作的過程中，你應(yīng)該假設(shè)該招聘主管可能無意識(shí)地給出過多承諾或過度美化公司環(huán)境來籠絡(luò)這位備受重視的人才。
為了避免誤解或夸下�？�，管理者應(yīng)將新招聘或新調(diào)職的創(chuàng)新人員的入職引導(dǎo)期延長到最高三個(gè)月，這往往是種明智的做法。管理者可以用多出來的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)問題，彌補(bǔ)任何可能會(huì)讓新加入的創(chuàng)新人員后悔加入公司的地方。
考慮其他激進(jìn)的手段
如果你的組織真的很有干勁，一個(gè)創(chuàng)新人員都不想流失，那么筆者可以提供一些極度激進(jìn)的備用手段供你一試。
11.提供一份夢寐以求的崗位職責(zé)書。考慮一下向他們提供“夢寐以求的崗位職責(zé)書”，讓他們在一定范圍內(nèi)重新設(shè)計(jì)其當(dāng)前崗位或在公司內(nèi)部的下一個(gè)崗位。
12.提供團(tuán)隊(duì)留任獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)留任獎(jiǎng)勵(lì)是指在項(xiàng)目成功完成時(shí)無人離職的情況下，給予團(tuán)隊(duì)中每人一筆豐厚的獎(jiǎng)金。作為替代，你也可以給他們提供一筆“項(xiàng)目成功完成獎(jiǎng)金”，或是一份書面的長期合同要求他們在成功完成項(xiàng)目之前繼續(xù)為公司工作。
13.加強(qiáng)同事關(guān)系。培養(yǎng)并鞏固他們與同事間的關(guān)系，并且圍繞家庭成員建立支持制度。這兩個(gè)辦法雙管齊下，就能鼓勵(lì)創(chuàng)新人員留在公司，或者在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人員有離職意向時(shí)給你提個(gè)醒。此外，還能教育創(chuàng)新人員團(tuán)隊(duì)中的其他成員，讓他們知道自己可以在以下兩個(gè)方面發(fā)揮重要作用：一是幫助留住重要員工;二是幫助發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人員出現(xiàn)離職意向的時(shí)間和原因。
14. 提供擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)和增加收入的機(jī)會(huì)。許多創(chuàng)新人員并不想要擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，但一旦他們希望嘗試，應(yīng)讓他們有機(jī)會(huì)選擇成為領(lǐng)導(dǎo)。許多人希望擔(dān)任管理職位只是為了增加收入，所以要確保提供備用手段(例如指派他們擔(dān)任研究員或首席科學(xué)家)，讓他們既能增加收入，又不為管理職責(zé)所累。
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