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也許是因?yàn)槠髽I(yè)沒有一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，也許是因?yàn)楣芾砣藛T錯(cuò)誤地認(rèn)為績效考核就是對員工工作結(jié)果的考查評定，也許員工認(rèn)為績效考核就是企業(yè)要對其降職減薪的手段……于是，績效考核在執(zhí)行中走了樣。
看看你的企業(yè)在績效考核執(zhí)行中出現(xiàn)過這樣的問題嗎——
★認(rèn)為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對一些員工的工作狀況很不滿意，而真正在紙上做評定時(shí)，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績效考核流于形式，不見效果。
★沒有實(shí)行績效考核的時(shí)候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實(shí)施績效考核之后，員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，而是首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂。
★干得多、錯(cuò)得多、扣得多，使員工推諉扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降。
★跨部門的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，獎(jiǎng)罰不分明，甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿。
……
這一大堆的問題怎么解決？績效考核如何才能發(fā)揮真正的功效？
摘掉“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的帽子
人力資源管理界對國有企業(yè)的績效考評有七個(gè)字的評價(jià)，我覺得非常貼切，叫做“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。
實(shí)際上，不僅僅是國有企業(yè)，目前，我國的大多企業(yè)的績效考評都存在這個(gè)問題，企業(yè)的人力資源部都很努力，直線管理者也為此耗費(fèi)了不少時(shí)間和精力，但最終的結(jié)果卻只能得到諸如“走形式”之類的評價(jià)。
為什么會“走形式”
仔細(xì)考察企業(yè)的績效考評，你會發(fā)現(xiàn)，之所以會有這樣的結(jié)果，是有其原因的，這里我們做一下簡單的分析。
原因之一：宣傳貫徹不到位
通常，企業(yè)在實(shí)施績效考評的時(shí)候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考評的真正用意傳達(dá)到位，績效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，絕大多數(shù)包括一些直線經(jīng)理并不真正清楚企業(yè)實(shí)施績效考評會給自己帶來什么樣的改變。
在他們看來，這也許只是企業(yè)控制員工的一個(gè)更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評，企業(yè)就可以任意改變他們的職場命運(yùn)，諸如降職、減薪、解雇之類的殘忍行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心理，害怕績效考評會給自己帶來不好的改變。
這也促成了一些直線經(jīng)理對績效考評采取抵制的態(tài)度，不要說執(zhí)行，根本從內(nèi)心就排斥，更無從談什么執(zhí)行和發(fā)展。這種狀態(tài)最終導(dǎo)致績效考評流于形式，員工漠不關(guān)心，直線經(jīng)理也只是應(yīng)付了事，像完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。
當(dāng)然，最后在匯總這些考評表的時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理一般都會息事寧人地給所有的員工打高分，因?yàn)樗麄儾辉敢鉃檫@些在他們看來摸不著頭腦的事情開罪任何人。
原因之二：缺乏績效目標(biāo)
許多企業(yè)的績效考評只有用到的時(shí)候才被人提出，如若在平時(shí)，才沒有人去關(guān)心呢。比如當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備調(diào)整薪資，準(zhǔn)備變動職位、裁員的時(shí)候，績效考評表就會被人力資源部從一大堆的文件中翻出來，復(fù)印下發(fā)，規(guī)定時(shí)間上交。
當(dāng)這個(gè)時(shí)候，那些平時(shí)總是很忙的直線經(jīng)理也不得不坐下來，對著一大摞考評表發(fā)呆，請注意，他們是在想究竟該給這個(gè)員工打多少分，如果給這個(gè)員工打這些分，那么給另外的員工打多少呢？所以他們發(fā)呆并不代表他們就沒有思維，相反，他們正思維活躍地在員工之間找平衡，因?yàn)樗麄兲狈σ罁?jù)了，所以他們必須在這個(gè)時(shí)候多浪費(fèi)一些腦細(xì)胞，以保證他們所做的考評讓人力資源部滿意，也讓每個(gè)員工都滿意，這實(shí)在有些難為他們了。
沒有明確的績效目標(biāo)，員工就無法準(zhǔn)確把握自己該如何表現(xiàn)，該在哪些方面做更多的努力，沒有績效目標(biāo)，績效考評就沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，也因此在實(shí)際績效考評的時(shí)候無從下手。
原因之三：缺乏過程的溝通
溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一。實(shí)際上，績效管理就是經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續(xù)不斷的溝通。
但是，我們現(xiàn)在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評價(jià)的，評價(jià)的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒有促使直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋，這也給了直線經(jīng)理一個(gè)任意考評的借口，反正也沒人追究，企業(yè)管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式？
原因之四：缺乏業(yè)績記錄
習(xí)慣于慣性管理的經(jīng)理們根本沒有意識也不愿意去為員工建立業(yè)績檔案，只是習(xí)慣于那一套他們已經(jīng)演練多年的套路，忙于完成上級任務(wù)的他們疏忽了員工的業(yè)績管理，沒有形成必要的檔案記錄。這就使得他們在對員工實(shí)施績效考評的時(shí)候感覺無從下手，無法準(zhǔn)確地就每個(gè)員工的實(shí)際情況做出準(zhǔn)確的評價(jià)。
“走形式”害人不淺
這里引用一個(gè)案例，看看流于形式的績效考評的危害。
B公司的一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)如何無情，自己被辭退又是如何冤枉，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護(hù)弱者利益的原則，馬上立案，并深入企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。
但調(diào)查結(jié)果卻大出仲裁人員的所料，實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個(gè)員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個(gè)員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。
看完這個(gè)案例，我們有這樣幾個(gè)疑問：這個(gè)企業(yè)沒有績效管理體系嗎？這個(gè)企業(yè)的績效管理做得完善嗎？經(jīng)理們做得稱職嗎？為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛？這能避免嗎？
帶著這一系列的問題，我們再來探討績效考評的問題。
顯然，這個(gè)企業(yè)是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂，欺瞞公司、欺騙員工，結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
在GE，如果一個(gè)經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)繛閮?yōu)秀，這個(gè)經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結(jié)果不是考核體系的問題，那這個(gè)經(jīng)理將被警告甚至遭辭退，因?yàn)镚E需要的是能幫助員工提高績效、有能力且品德優(yōu)秀的經(jīng)理，而不是弄虛作假。
所以，就此看來，為了將害群之馬掃地出門而亂加評價(jià)顯然是不稱職的。
對于有問題的員工，韋爾奇的“誠實(shí)的殘忍”值得借鑒。在GE，如果一個(gè)員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時(shí)告知。GE將再給他幾次機(jī)會，并告訴他如何改進(jìn)才是受歡迎的。如果還不能達(dá)到企業(yè)的要求，他將被辭退，即所謂的“誠實(shí)的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當(dāng)企業(yè)已做到仁至義盡而你還不能達(dá)到要求的話，你也只有被解雇了，畢竟企業(yè)給過你改正的機(jī)會，況且企業(yè)不養(yǎng)閑人、庸人。
“摘帽子”的七步法
上述案例使我們警醒，不能再讓績效考評流于形式了！
那么，怎么才能很好地解決這個(gè)難題，怎么才能避免績效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子？構(gòu)建一套完善的績效管理體系應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急。為此，績效管理必須從以下幾個(gè)方面著手：
理論學(xué)習(xí)階段
快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的方式有很多，最經(jīng)濟(jì)的當(dāng)然是讀書，現(xiàn)在書店的書架上關(guān)于績效管理的書籍也有不少，其中不乏名家之作，有的重理論、有的重實(shí)務(wù)，企業(yè)不妨花時(shí)間選擇幾本，作為經(jīng)理的必讀物發(fā)給他們。
學(xué)習(xí)的形式可以多樣化，比如鼓勵(lì)經(jīng)理在內(nèi)刊上發(fā)表讀書感受，將績效管理理念傳達(dá)給更多的經(jīng)理和員工。再比如，由HR部門組織有關(guān)績效管理的研討會，經(jīng)理們抽時(shí)間坐下來交流、分享，共同探討適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案。也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風(fēng)暴”出來了呢。
另外，作為一個(gè)重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加由咨詢公司組織的、績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提升他們對績效管理的認(rèn)知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應(yīng)該在百忙之中抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總。畢竟績效管理是企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理個(gè)人的單打獨(dú)斗。
內(nèi)部培訓(xùn)階段
績效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理一方的責(zé)任。所以，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對本部門的員工進(jìn)行宣傳，讓員工真正認(rèn)識績效管理，消除那些存于他們心中的疑慮。讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，才能在以后的實(shí)施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持，實(shí)施才會更順利。
職位分析階段
職位分析是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。職位說明書看似游離于績效管理之外，實(shí)則不然。在績效管理中，績效目標(biāo)的設(shè)定、績效檔案的記錄、績效溝通的持續(xù)進(jìn)行及績效考評，都離不開員工的職位，時(shí)刻都要以職位說明書為依據(jù)。所以，在沒有對職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前，你先不要急著去實(shí)施你的績效管理方案，那樣會適得其反。
流程設(shè)計(jì)階段
職位分析結(jié)束，就可正式著手設(shè)計(jì)績效管理的流程了。設(shè)計(jì)績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計(jì)劃地實(shí)施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍內(nèi)，不會出現(xiàn)偏差。
通常，一個(gè)有效的績效管理流程應(yīng)該包括以下幾部分：設(shè)定績效目標(biāo)、業(yè)績輔導(dǎo)、記錄員工的業(yè)績檔案、績效考評以及績效管理體系的診斷和提高。
角色定位階段
流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理中所要扮演的角色進(jìn)行定位。
通常，一個(gè)企業(yè)有四個(gè)層面的角色：
企業(yè)老總——支持和推動；HR經(jīng)理——提供方案支持、工具及各種問題的咨詢；直線經(jīng)理——實(shí)施的中堅(jiān)；員工——績效管理的終端。
實(shí)施階段
結(jié)合前階段的工作和績效管理的流程，根據(jù)責(zé)任分工，企業(yè)可以有計(jì)劃地開展績效管理工作，把一年作為一個(gè)績效管理循環(huán)，在實(shí)踐中檢驗(yàn)流程的科學(xué)性。
績效管理體系的診斷與提高階段
績效考評并不是績效管理的結(jié)束，考評完成后更重要的工作是對當(dāng)前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定有針對性的改進(jìn)措施，使績效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大、更好的作用。
通過以上幾個(gè)步驟，一個(gè)有效的績效管理體系就基本搭建完成了。
只有在完善績效管理體系的基礎(chǔ)上，我們才可以考慮考評的問題，績效考評也只有在融入績效管理體系中才能真正保證公開、公平與公正，而那些曾經(jīng)令直線經(jīng)理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決。
到時(shí)，績效考評“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的帽子將被摘掉！
績效考核僅僅是一種管理工具和手段，不是最終目的，其目的應(yīng)該是推動企業(yè)和員工達(dá)到高績效。
但凡績效考評做得不夠成功的企業(yè)，都沒有一套完善的績效管理體系，所謂績效考評也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如敬業(yè)精神、工作態(tài)度之類的擦邊球上刻意追求，完全背離績效管理的精神。
績效考核不能孤立對待
“用最直接的方法得到自己想要的東西”歷來是人們在追求目標(biāo)過程中習(xí)慣和自然的做法。因此績效考核受到企業(yè)管理者最大的關(guān)注和最頻繁的使用，并寄予厚望�？煽冃Ч芾砼c考核，畢竟不能單獨(dú)地承擔(dān)起企業(yè)管理發(fā)展的重任，它需要企業(yè)其他方面管理基礎(chǔ)的支撐與匹配，不然將會捉襟見肘。
績效考核不是萬能丹
績效考核作為績效管理的最關(guān)鍵的一環(huán)，信者們對其寄予了太多的期望，希望能夠通過績效考核解決以下諸多方面的問題。
——將企業(yè)的戰(zhàn)略和各級人員的具體工作結(jié)合起來，為員工指明奮斗方向，避免出現(xiàn)員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費(fèi)。
——讓不努力工作者無處藏身，得到應(yīng)有的處置，讓努力工作的人得到激勵(lì)，保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠有效的工作。
——解放管理者的時(shí)間，通過績效指標(biāo)和績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級人員具體的工作行政事務(wù)，從而節(jié)省管理者在對下級的行政指示和督導(dǎo)上所花費(fèi)的時(shí)間。
——找出員工的優(yōu)劣分等和個(gè)人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù)，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。
——解脫管理者的責(zé)任和壓力，通過壓力鏈讓每個(gè)員工都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。
雖然績效考核的眾多優(yōu)勢讓企業(yè)對之趨之若鶩，但在現(xiàn)在的中國企業(yè)中卻出現(xiàn)了很多的問題和不盡如人意的事情。其中的關(guān)鍵是無法真正地衡量和測評出每個(gè)人的績效狀態(tài)，結(jié)果就出現(xiàn)了我們本次話題前面所列出的種種問題，甚至更多。
問題根源不在考核本身
源不清何見流之澈，很多企業(yè)在績效考核中出現(xiàn)的問題根源不在于績效考核本身，而在于決定績效考核運(yùn)作的企業(yè)基礎(chǔ)管理。
戰(zhàn)略缺失，管理一團(tuán)糟
國內(nèi)很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰(zhàn)略缺失狀態(tài)下，一個(gè)戰(zhàn)略缺失的企業(yè)所謂的核心競爭力、相對競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績效管理與考核當(dāng)中，這些又都是必不可少的先決條件。
另外，國內(nèi)部分企業(yè)的組織分工和管理關(guān)系也是一團(tuán)亂麻。沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、沒有細(xì)致的崗位說明書，更沒有簡潔明朗的管理匯報(bào)和指揮關(guān)系，只要職位高就可以命令所有的人。
在這種戰(zhàn)略缺失和管理混亂的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯(cuò)誤百出。
崗位不清，工作太隨意
由于管理關(guān)系的混亂，國內(nèi)很多企業(yè)的組織運(yùn)行是混亂無章的，自然導(dǎo)致各個(gè)崗位的責(zé)任界定不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意性很大。使得部門負(fù)責(zé)人在考核的時(shí)候也是左右為難，不考核的話公司有這個(gè)政策要求，考核的話不知道把責(zé)任歸咎于誰，沒辦法就對付一下吧。
技術(shù)照抄，方法一刀切
國內(nèi)有些企業(yè)的績效考核體系是從書本上或者別的企業(yè)抄襲來的，缺乏切實(shí)的針對性。對技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷售人員采用相同的考核指標(biāo)、考核方法和考核表格，且在月度中就考核個(gè)人能力，這其實(shí)在一年中才能較好地體現(xiàn)。這樣的績效考核體系一般是很難有效運(yùn)行的。
只考不改，一切全白費(fèi)
在規(guī)范的績效考核循環(huán)當(dāng)中有一個(gè)組織部分就是績效障礙的識別與克服，也就是我們通常所說的如何對影響績效的因素進(jìn)行改進(jìn)。而目前很多企業(yè)希望一實(shí)施績效考核就可以把所有的問題都解決掉，而忽視了一個(gè)關(guān)鍵的問題，就是如果績效不佳是由于業(yè)務(wù)流程或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不善造成的話，那么在不改進(jìn)這些流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下只進(jìn)行績效考核也是無濟(jì)于事的。
還要從基礎(chǔ)管理入手
追緣求策，解決企業(yè)績效考核中出現(xiàn)的問題還需要從企業(yè)的基礎(chǔ)管理開始入手——
確定企業(yè)真正的需求
談到企業(yè)的需求，很多人會認(rèn)為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯(cuò)誤的。但問題是企業(yè)必須要明晰發(fā)展的方向和方法。很多世界500強(qiáng)企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率。因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的、也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的，而且一旦這些工作做好了，企業(yè)的發(fā)展和利潤就是水到渠成的事情。并且利潤作為一個(gè)最終的結(jié)果，沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，通過所有員工工作的總成果來實(shí)現(xiàn)利潤。
所以企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要，這種需要從企業(yè)的戰(zhàn)略、到員工的行為標(biāo)準(zhǔn)、再到客戶的開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)乃至于接線生接電話的標(biāo)準(zhǔn)都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。
在確定企業(yè)的需求時(shí)，就算不能制定細(xì)致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu)勢、需要引導(dǎo)什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個(gè)答案的。否則，績效考核最好還是先不要開展。
明晰責(zé)任分工
一個(gè)最簡單的道理是：不該一個(gè)人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意；一個(gè)不知道該誰做的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結(jié)果就是造成矛盾和抵制。所以企業(yè)實(shí)施績效考核的前提是明確的工作分工和責(zé)任分工。
另外，企業(yè)的績效考核工作需要進(jìn)行合理而有效的組織，避免把績效考核的工作責(zé)任完全由人力資源部承擔(dān)。德魯克在經(jīng)理人的職能中明確指出，監(jiān)督、評價(jià)和指導(dǎo)下屬是經(jīng)理人的最重要職責(zé)之一，而現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)把績效考核的工作全部推給人力資源部，導(dǎo)致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專業(yè)知識不夠，不能同時(shí)對生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場和物流采購部門人員的工作情況作出評價(jià)，這是很可笑的事情。
在績效考核工作中，各部門負(fù)責(zé)人以及公司的管理委員會在企業(yè)的績效考核當(dāng)中都要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。而人力資源部除了組織績效考核體系的運(yùn)行，還要對各部門負(fù)責(zé)人的考核工作進(jìn)行培訓(xùn)和監(jiān)督。而管理委員會必須對企業(yè)的績效方向和績效內(nèi)容負(fù)責(zé)，那些讓人力資源部確定考核內(nèi)容的企業(yè)是無法開展績效考核的。
組織好工作形式
有人曾經(jīng)問我對于技術(shù)人員是應(yīng)當(dāng)考核個(gè)人還是考核團(tuán)隊(duì)，我的回答是看你的工作形式，如果技術(shù)開發(fā)工作是團(tuán)隊(duì)性的就要考核技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，這時(shí)除了考核技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)外，如果涉及到市場人員參與新產(chǎn)品開發(fā)的話，還要把相關(guān)的市場人員作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行考核。相反，如果一項(xiàng)技術(shù)開發(fā)工作是以個(gè)人的形式開展工作的，那就要把個(gè)人作為一個(gè)考核的單位。
所以開展績效考核時(shí)企業(yè)要做好內(nèi)部的工作安排，對于哪些工作適合職能化的單兵作戰(zhàn)，哪些工作適合團(tuán)隊(duì)化的集體合作，以及哪些工作適合流程化的崗位協(xié)作都要給予明確的界定。
組織工作形式安排的一般方法為職能法、流程法、團(tuán)隊(duì)法和工作小組法。職能法適合于對技術(shù)專業(yè)要求很高的工作，流程法適合于需要在時(shí)間上有先后順序進(jìn)行合作的工作，團(tuán)隊(duì)法適合于需要經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào)、配合的專業(yè)性技術(shù)工作，而工作小組法適合于目標(biāo)一致但合作不太緊密的工作。
和利益緊密掛鉤
績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。如果采取團(tuán)隊(duì)式的考核方法，而員工的薪酬卻是個(gè)人職能化的薪酬方式就會導(dǎo)致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實(shí)現(xiàn)考核激勵(lì)的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側(cè)重于個(gè)人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設(shè)計(jì)上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實(shí)施效果也必然會大打折扣。
所以企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計(jì)必須和績效考核體系保持高度的一致，不能說考核當(dāng)中需要員工具有高度的創(chuàng)新性，但在薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)中卻是能夠節(jié)約成本的人得到最大的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，一些企業(yè)考核的內(nèi)容當(dāng)中只包含工作業(yè)績，而對于工作能力和個(gè)人品質(zhì)不予考核，在人才選拔和干部提拔的時(shí)候就把業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)，但結(jié)果是業(yè)績好的有可能是市場環(huán)境好或者是外部機(jī)遇好，和能力沒有太大的關(guān)系。相反，在機(jī)遇不好、業(yè)績也不好的地方其人員的工作能力卻有可能是很強(qiáng)的。
時(shí)刻做好改變的準(zhǔn)備
績效考核的目的無非是激勵(lì)員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當(dāng)在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候必須要及時(shí)地對影響績效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程，同時(shí)也包括績效考核的指標(biāo)。績效考核最忌諱的就是在考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎(jiǎng)懲措施對員工也進(jìn)行處理了，但就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改進(jìn)，從而導(dǎo)致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結(jié)果的改進(jìn)，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進(jìn)。就像上個(gè)世紀(jì)初福特汽車的崛起源于其采用了流水生產(chǎn)線，如果單純靠獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，福特也很難成為世界第二大汽車生產(chǎn)商。
企業(yè)的績效考核不是一個(gè)孤立存在的企業(yè)管理方法，只有將績效考核和其他的企業(yè)管理基礎(chǔ)和方法結(jié)合起來，才能使其發(fā)揮效用。
績效考評的結(jié)束并不意味著績效管理的結(jié)束，還有許多工作需要加以跟進(jìn)，比如從反饋方面談，更重要的是使績效管理在下一個(gè)循環(huán)中更好地發(fā)揮作用，我們還應(yīng)該對績效管理進(jìn)行診斷，從中發(fā)現(xiàn)問題與不足，有針對性地加以改進(jìn)。
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