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為了保證績效考核實施的效果，應當如何來設計績效考核體系呢？
一般來說，績效考核體系的設計主要包括三個方面的內(nèi)容：一是績效考核目標的設置，二是績效考核周期的確定，三是績效考核主體的選擇。
一、績效考核目標
績效考核目標，也可以稱作績效目標，是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定，這是對員工進行績效考核的參照系，績效目標由績效指標和績效標準組成。
1、績效指標
績效指標是指績效的維度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行考核�？冃е笜说脑O置應當注意以下幾個問題：
⑴ 績效指標應當實際，就是說績效指標應當根據(jù)員工的工作內(nèi)容來確定。由于績效考核的根本目的是用來改善員工工作業(yè)績，因此績效指標應當反映員工的工作內(nèi)容，這樣才有助于發(fā)現(xiàn)他們工作中的不足和問題，并有針對性的進行改進。在企業(yè)中，每個員工的工作內(nèi)容都是不一樣的，因此他們的績效指標也應當是不同的。
⑵ 績效指標應當有效，就是說績效指標應當涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，這樣才能準確地評價員工的實際績效。這包括兩個方面的含義：一是指績效指標不能有缺失，員工的全部工作內(nèi)容都應當包括在績效指標中；二是指績效指標不能有溢出，職責范圍以外工作內(nèi)容不應當包括在績效指標中，如圖1所示：
圖1：績效指標的缺失和溢出（圖略）
由上圖可看出，有效的績效指標是績效指標和實際工作內(nèi)容這兩個圓重疊的部分，左邊的陰影表示績效指標的溢出，右邊的陰影表示績效指標的缺失。這兩個圓重疊的部分越大，績效指標的有效性就越高。為了提高績效指標的有效性，應當依據(jù)工作說明書的內(nèi)容來確定績效指標。
⑶ 績效指標應當具體，即指標要明確指出到底是考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進行考核。例如，在考核老師的工作業(yè)績時，“授課情況”就是一個不具體的指標，因為授課情況涉及到很多方面的內(nèi)容，如果使用這一指標進行考核，考核主體就無從下手，應當將它分解成以下幾個具體的指標：“上課的準時性”、“講課內(nèi)容的邏輯性”、“講課方式的生動性”，這樣考核時就更有針對性。
⑷ 績效指標應當明確，即當指標有多種不同的理解時，應當清晰的界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤解，例如對于“工程質(zhì)量達標率”這一指標，就有兩種不同的理解，一是指“質(zhì)量合格的工程在已經(jīng)完工的工程中所占的比率”，二是指“質(zhì)量合格的工程在應該完工的工程中所占的比率”，這兩種理解就有很大的差別，因此應當指明到底是按照哪種含義來進行考核。
⑸ 績效指標應當具有差異性，這包括兩個層次的含義：一是指對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有差異，因為不同的指標對員工績效的貢獻不同，例如對于總經(jīng)理辦公室主任來說，公關能力相對就比計劃能力要重要。這種差異性是通過各個指標的權(quán)重來體現(xiàn)的。二是指對于不同的員工來說，績效指標應當有差異，因為每個員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售經(jīng)理的績效指標就應當和生產(chǎn)經(jīng)理的不完全一樣。此外，即便有些指標是一樣的，但是權(quán)重也應當不一樣，因為每個職位的工作重點不同。例如，計劃能力對企業(yè)策劃部經(jīng)理的重要性就比對法律事務部經(jīng)理的要大。
⑹ 績效指標應當具有變動性，這也包括兩個層次的含義：一是指在不同的績效周期，績效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化，例如，企業(yè)在下個月沒有招聘的計劃但是有對新員工培訓的計劃，那么人力資源經(jīng)理下個月的業(yè)績指標中就不應當設置有關招聘的指標，而應當增加有關培訓的指標。二是指在不同的績效周期，各個指標的權(quán)重也應當根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點一般是由企業(yè)的工作重點決定的。例如，企業(yè)在下個月準備重點提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個績效指標中，質(zhì)量指標所占的比重就應當相應的提高，以引起員工對質(zhì)量的重視。
2、績效標準
績效標準明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度，例如，“產(chǎn)品的合格率到達到90%”、“接到投訴后兩天內(nèi)給客戶以滿意的答復”等等�？冃藴实拇_定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。確定績效標準時，應當注意以下幾個問題：
⑴ 績效標準應當明確，按照目標激勵理論的解釋，目標越明確，對員工的激勵效果就越好，因此在確定績效標準時應當具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標準。為了便于大家的理解，我們來看一個例子，某公司對人力資源部招聘主管的績效標準是這樣規(guī)定的：
①收到其他部門的人力資源需求后，能夠迅速的招聘到合適的人員；
②員工的招聘成本比較低。
這樣的績效標準就非常不明確，“能夠迅速的招聘到合適的人員”，到底什么是迅速，一個星期還是兩個星期，根本沒有說清楚。“招聘成本比較低”，怎么樣才算低，也沒有規(guī)定具體。量化的績效標準應當這樣來規(guī)定：
①收到其他部門的人力資源需求后，在五個工作日內(nèi)招聘到合適的人員；
②員工的招聘成本應控制在每人150-200元之間。
量化的績效標準，主要有以下三種類型：一是數(shù)值型的標準，例如“銷售額為50萬”、“成本平均每個20元”、“投訴的人數(shù)不超過5人次”等；二是百分比型的標準，例如“產(chǎn)品合格率為95%”、“每次培訓的滿意率為90%”等；三是時間型的標準，例如“接到任務后3天內(nèi)按要求完成”、“在1個工作日內(nèi)回復應聘者的求職申請”等等。
績效標準量化的方式則分為兩種，一種是以絕對值的方式進行量化，比如上面所舉的幾個例子；另一種是以相對值的方式進行量化，比如“銷售額提高10%”、“成本每個降低5元。這兩種方式的本質(zhì)其實是一樣的，只是表現(xiàn)形式不同而已。
此外，有些績效指標不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態(tài)度這些工作行為的指標，對于這些指標，明確績效標準的方式就是給出行為的具體描述，例如對于談判能力，就可以給出五個等級的行為描述，從而使這一指標的績效標準相對比較明確，見表2：
表2：談判能力的績效標準
等級
定
義
S談判能力極強，在與外部組織或個人談判時，能夠非常準確的引用有關的法規(guī)規(guī)定，熟練的運用各種談判的技巧和方法，說服對方完全接受我方的合理條件，為公司爭取到最大的利益。
A談判能力較強，在與外部組織或個人談判時，能夠比較準確的引用有關的法規(guī)規(guī)定，比較熟練的運用各種談判技巧和方法，能夠說服對方基本接受我方的合理條件，為公司爭取到了一些利益。
B談判能力一般，在與外部組織或個人談判時，基本上能夠準確的引用有關的法規(guī)規(guī)定，運用到一些談判的技巧和方法，在做出一些讓步后能夠與對方達成一致意見，沒有使公司的利益受到損失。
C談判能力較差，在與外部組織或個人談判時，引用有關的法規(guī)規(guī)定時會出現(xiàn)一些失誤，運用的談判技巧和方法比較少，在做出大的讓步后才能夠與對方達成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時會出現(xiàn)無法與對方達成一致意見的情況。
D談判能力很差，在與外部組織或個人談判時，引用有關的法規(guī)規(guī)定時出現(xiàn)相當多的失誤，基本上不會運用談判的技巧和方法，經(jīng)常無法與對方達成一致意見，造成公司的利益受到大的損失。
⑵ 績效標準應當適度，就是說制定的標準要具有一定的難度但是員工經(jīng)過努力又是可以實現(xiàn)的，通俗地說就是“跳一跳可以摘到桃子”。這同樣是源自于目標激勵理論的解釋，目標太容易或者太難，對員工的激勵效果都會大大降低，因此績效標準的制定應當在員工可以實現(xiàn)的范圍內(nèi)確定。
⑶ 績效標準應當可變，這包括兩個層次的含義：一是指對于同一個員工來說，在不同的績效周期，隨著外部環(huán)境的變化，績效標準有可能也要變化。如對空調(diào)銷售員來說，由于銷售有淡季和旺季之分，因此在淡季的績效標準就應當?shù)陀谕�。二是指對于不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環(huán)境的不同，績效標準也有可能不同。仍以空調(diào)銷售員為例，有兩個銷售員，一個在昆明工作，一個在廣州工作，由于昆明的氣候原因，人們對空調(diào)基本上沒有需求，而廣州的需求則比較大，因此這兩個銷售員的績效標準就應當不同，在廣州工作的銷售員，績效標準就應當高于在昆明工作的銷售員。
二、績效考核周期
績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，就是指多長時間對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支；績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響到績效管理的效果�？冃Э己酥芷诘拇_定，要考慮到以下幾個因素：
1、職位的性質(zhì)
不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些，例如，工人的考核周期相對就應當比管理人員的要短。其次，職位的工作績效對企業(yè)整體績效的影響比較大的，考核周期相對要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，例如，銷售職位的績效考核周期相對就應當比后勤職位的要短。
2、指標的性質(zhì)
不同的績效指標，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也應當不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。例如，員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的考核周期相對比態(tài)度指標就要長一些。
3、標準的性質(zhì)
在確定考核周期時，還應當考慮到績效標準的性質(zhì)，就是說考核周期的時間應當保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標準。這一點其實是和績效標準的適度性聯(lián)系在一起的，如“銷售額為50萬”這一標準，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，如果將考核周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)，在這兩種情況下，對員工的績效進行考核都是沒有意義的。
三、績效考核的主體
考核主體是指對員工的績效進行考核的人員，經(jīng)過近幾年的發(fā)展，大部分企業(yè)在實施績效考核時，基本上都已經(jīng)拋棄了被考核者的上級作為單一考核主體的做法，而是普遍引入了360的考核，以期實現(xiàn)績效考核的公平性和客觀性。但是由于多數(shù)企業(yè)并沒有真正理解360考核，因此在設置考核主體時就出現(xiàn)了問題。這些企業(yè)規(guī)定所有的考核指標都要由被考核者的上級、同級和下級進行評價，只是不同的考核主體在考核結(jié)果的最終計算中所占的比重不同而已。這種做法看似是公平了，其實卻蘊含了更大的不公平。我們知道，被考核者的考核內(nèi)容是由一系列考核指標組成的，不同的主體對不同的考核指標的了解程度是不同的，有些考核指標被考核者的上級最為了解，如被考核者的工作業(yè)績、業(yè)務知識等；有些考核指標被考核者的同級知道的最清楚，如被考核者的溝通協(xié)調(diào)能力、協(xié)作性等；而有些考核指標只有被考核者的下級才最了解，如被考核者培育下屬的能力等。如果讓不了解某項考核指標的主體來對這項指標進行評價，那么評價的結(jié)果就很值得懷疑了。
為了保證績效考核的客觀公正，應當根據(jù)考核指標的性質(zhì)來選擇考核主體，選擇的考核主體應當是對考核指標最為了解的，如“協(xié)作性”由同事進行考核，“培養(yǎng)下屬的能力”由下級進行考核，“服務的及時性”由客戶進行考核等等。由于每個職位的績效目標都由一系列的指標組成，不同的指標又由不同的主體來進行考核，因此每個職位的評級主體也有多個。此外，當不同的考核主體對某一個指標都比較了解時，這些主體都應當對這一指標做出考核，以盡可能地消除考核的片面性。
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