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研究表明：在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%，甚至可能引起相反的效果;但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。這個(gè)反差正好說(shuō)明了激勵(lì)對(duì)企業(yè)員工潛能發(fā)揮的重要作用。
1通過(guò)激勵(lì)可以提高人們工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性
要提高自覺(jué)性，主要應(yīng)解決人們對(duì)工作價(jià)值的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，認(rèn)識(shí)所從事工作的必要性、重要性和迫切性。人的行為常常帶有個(gè)人利益的動(dòng)機(jī)，承認(rèn)和尊重個(gè)人利益，讓人們看到在實(shí)現(xiàn)組織大目標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中，也能實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益和個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一程度越高，職工的自覺(jué)性乃至主動(dòng)性、創(chuàng)造性就越能得到充分的發(fā)揮。反之便會(huì)出現(xiàn)消極怠工，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。創(chuàng)造性是取得突破性進(jìn)展的重要保證，是工作積極性得到發(fā)揮的體現(xiàn)，它能夠大大得提高工作績(jī)效。
2通過(guò)激勵(lì)可以激發(fā)人們的熱情和興趣。
激勵(lì)不僅可以提高人們對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，還能激發(fā)人們的工作熱情和興趣，解決工作態(tài)度和認(rèn)識(shí)傾向問(wèn)題。通過(guò)激勵(lì)，使之對(duì)本職工作產(chǎn)生強(qiáng)烈、深刻、積極的情感，并以此為動(dòng)力，將自己的全部精力投入到實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)中。興趣是影響動(dòng)機(jī)形成的重要因素，通過(guò)激勵(lì)使人對(duì)工作產(chǎn)生穩(wěn)定而濃厚的興趣，使人對(duì)工作產(chǎn)生高度的注意力、敏感性、責(zé)任感，形成對(duì)自身職業(yè)的偏愛(ài)。個(gè)人的知識(shí)、技術(shù)和能力，一般也是在濃厚的職業(yè)興趣的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。因此，強(qiáng)烈而穩(wěn)定的職業(yè)興趣，也是人們提高技能、保證技術(shù)、知識(shí)、能力充分發(fā)揮的心理?xiàng)l件。
3對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),通過(guò)激勵(lì)可以提高知名度，吸引人才。
企業(yè)可以通過(guò)提供有競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的薪酬制度等方法，把急需的、有才能的人吸引過(guò)來(lái)，并長(zhǎng)期為組織工作。
激勵(lì)的原則
1差別激勵(lì)的原則。
激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個(gè)體的差異性和動(dòng)態(tài)性，因人而異，因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價(jià)才高，激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)不能過(guò)分依賴經(jīng)驗(yàn)及慣例。激勵(lì)不存在一勞永逸的解決方法，必須用動(dòng)態(tài)的眼光看問(wèn)題，深入調(diào)查研究，不斷了解員工變化了的需要，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施。
企業(yè)要根據(jù)不同的類(lèi)型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
2客觀公正的原則。
在激勵(lì)中，如果出現(xiàn)獎(jiǎng)不當(dāng)獎(jiǎng)，罰不當(dāng)罰的現(xiàn)象，就不可能收到真正意義上的激勵(lì)效果，反而還會(huì)產(chǎn)生消極作用，造成不良的后果。因此，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，一定要認(rèn)真、客觀、科學(xué)地對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，做到獎(jiǎng)罰分明，不論親疏，一視同仁，使得受獎(jiǎng)?wù)咝陌怖淼�，受罰者心服口服。
3組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則。
在激勵(lì)中設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須以體現(xiàn)組織目標(biāo)為要求，否則激勵(lì)將偏離組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方向。目標(biāo)設(shè)置還必須能滿足員工個(gè)人的需要，否則無(wú)法提高員工的目標(biāo)效價(jià)，達(dá)不到滿意的激勵(lì)強(qiáng)度。只有將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合好，才能收到良好的激勵(lì)效果。
4物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。
物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢(qián)是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。
但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì);而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類(lèi)不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。
它的主要表現(xiàn)形式有表?yè)P(yáng)、晉升等。美國(guó)管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正�！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。
5外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合的原則。
凡是滿足員工對(duì)工資、福利、安全環(huán)境、人際關(guān)系等方面需要的激勵(lì)，叫做外在激勵(lì);滿足員工自尊、成就、晉升等方面需要的激勵(lì)，叫內(nèi)在激勵(lì)。實(shí)踐中，往往是內(nèi)在激勵(lì)使員工從工作本身取得了很大的滿足感。如工作中充滿了興趣、挑戰(zhàn)性、新鮮感;工作本身具有重大意義;工作中發(fā)揮了個(gè)人潛力、實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值等等，對(duì)員工的激勵(lì)最大。所以要注意內(nèi)在激勵(lì)具有的重要意義。
6正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合的原則。
所謂正強(qiáng)化是使人得到合意的結(jié)果，而負(fù)強(qiáng)化是使人力圖避免不合意的結(jié)果。在管理中，正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化都是必要而有效的，通過(guò)樹(shù)立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)氣。產(chǎn)生無(wú)形的壓力，使整個(gè)群體和組織行為更積極、更富有生氣。但鑒于負(fù)強(qiáng)化具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，因此，管理人員在激勵(lì)時(shí)應(yīng)把正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化巧妙地結(jié)合起來(lái)，以正強(qiáng)化為主，負(fù)強(qiáng)化為輔。
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