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我根據(jù)自身實施ERP近20年的經(jīng)驗結合走訪的不少企業(yè)，總結出6個最突出的失敗原因，希望準備實施或正在實施ERP的同仁能引以為戒，少走彎路。
原因一：前期規(guī)劃少
那些沒有能夠成功實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，常常是由于沒有把項目計劃做好，或沒有很好地控制好項目的范圍。
原因二：缺乏IT治理
早期很多上ERP的企業(yè)都把關注的焦點集中在業(yè)務流程的再造上，以提高制造效率和生產(chǎn)率，但很少有人同時關心到業(yè)務的持續(xù)性計劃、系統(tǒng)備份和災難恢復、法規(guī)遵從以及公司治理（例如：SOX法規(guī)符合和內部控制，等等）。
以法規(guī)遵從為例，在中國加入WTO之后，很多本地企業(yè)通過IPO以謀求全球擴張和全球化融資，但后來他們發(fā)現(xiàn)由于缺少統(tǒng)一的會計科目表，或對于物料編碼沒有統(tǒng)一命名，或缺乏數(shù)據(jù)的透明度和內部控制(例如SOX所要求的法規(guī)遵從)等原因，不得不花費大量時間和資源（人力、財力）重新實施自己的ERP系統(tǒng)。而這一點，本應是在對業(yè)務流程進行再造時候就很容易被發(fā)現(xiàn)的。像控制表格文檔這樣的工具就可以被用于幫助人們標識關鍵的風險控制區(qū)域，以保證良好的職責分工和系統(tǒng)存取權限，降低人為欺詐和其他公司治理上的問題所引起的風險。
原因三：缺乏戰(zhàn)略性系統(tǒng)體系結構
很多情況下，ERP系統(tǒng)是作為企業(yè)中的一塊業(yè)務的操控中心而被引入的。由于當時缺乏一個戰(zhàn)略的系統(tǒng)體系結構，迫使企業(yè)在開始向海外拓展業(yè)務的時，不得不重新實施ERP系統(tǒng)。如果一個企業(yè)沒有統(tǒng)一的會計科目表、統(tǒng)一的物料編碼，當業(yè)務擴張或收購了新的業(yè)務時，ERP系統(tǒng)就不得不重新實施，因為當初設計的基本系統(tǒng)配置已經(jīng)不能適應新的業(yè)務的需求。
很多準備計劃上ERP系統(tǒng)的同仁經(jīng)常會問到我“應該實施SAPERP的多少模塊？”或者“應該先實施SAP的哪一個模塊，等等”，我經(jīng)常反問他們“你們上ERP系統(tǒng)的目的是什么？你們的管理層希望計劃實施的ERP系統(tǒng)支持哪些關鍵的業(yè)務過程？”，只有在弄清楚了這樣兩個問題之后，才能弄清楚系統(tǒng)所要管理的業(yè)務過程和數(shù)據(jù)是什么，需要那些系統(tǒng)功能,也才能弄清楚要上哪些模塊。
例如：對于一個制造企業(yè)來說，公司必須管理好自己的帳務（總帳、資產(chǎn)、應付帳和應收帳)，那么FI/CO模塊是需要的。同樣的，這個企業(yè)還需要采辦物料和服務，管理倉庫里的庫存，要做生產(chǎn)計劃,還有銷售和分銷功能，于是，需要MM、MM_PUR、MM_WHM、SD和PP模塊。企業(yè)可以用MM來管理基本的質量功能，也可以實施QM模塊來實現(xiàn)一些更為精細的控制和功能。如果他們還想對常規(guī)的或突發(fā)的維護與維修以及零配件等諸多原因所造成的機器停機時間進行管理,PM(工廠維護)模塊是必須的。
通常，一種稱為SIPOC(供應商、輸入、處理、輸出、客戶)的分析過程有助于弄清楚哪些關鍵的業(yè)務過程，進而確定哪些SAP模塊需要實施。
弄清楚需要實施哪些模塊之后，管理層需要作出一個決策，是否要用“大爆炸”的方法一次性把所有模塊都實施了。這種方法能保證投資的快速回報，在較短的時間里看到所要的結果，但是失敗的風險也比較高——如果一個企業(yè)如果不具有較好的ERP項目管理經(jīng)驗，風險會更高。
另外一種方法就是分階段地實施所需要的模塊，分階段實施ERP的項目能降低失敗的危險，但是也會把時間拖得過長。
管理層應該記住，使風險最小化雖為明智，但也會使事情變得更困難，如果一個項目持續(xù)12個月以上，就更難保持上級管理層和責任人的興趣。
系統(tǒng)體系結構需要反映企業(yè)的期望，即企業(yè)是否將要擴張成一個集團，是否實現(xiàn)單一的一個實例、單一客戶、統(tǒng)一標準的會計帳目表、統(tǒng)一的物料編碼，等等。這樣做將會給企業(yè)省下將來重新實施系統(tǒng)的開銷,使得企業(yè)能夠在將來更快地把新收購的公司納入到系統(tǒng)中來。
原因四：缺少ERP實施戰(zhàn)略（財物管理）
在ERP系統(tǒng)的實施中，企業(yè)往往喜歡依賴外部顧問，他們自己沒有一個好的方法論。當項目上線，顧問撤離之后，項目文檔資料和知識轉移都不夠完善，導致維護上的問題。（企業(yè)管理）
企業(yè)的領導者們往往認為ERP系統(tǒng)的實施是一次性的買賣，沒能認識到系統(tǒng)生命周期管理的重要性。其實，隨著業(yè)務的進化，系統(tǒng)一直是要提高和變更的。對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，重要的是要能夠騎上ERP產(chǎn)品開發(fā)生命周期這匹馬，一直保持系統(tǒng)版本的更新?lián)Q代。同樣重要的是要保證系統(tǒng)硬件、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫也定期得到更新?lián)Q代(通常以5年為期)。
原因五：過度地使用定制化程序(用戶接口)和相關報告
實施ERP的企業(yè)往往缺乏ERP功能方面的知識，而且更為普遍的問題是不愿意改變業(yè)務流程以適應“在ERP設計的時候就已經(jīng)嵌入到系統(tǒng)里面去的企業(yè)的最佳實踐”，導致企業(yè)誤入定制化報表和用戶接口的歧途。這使得將來的更新代價非常高，而且很費時間。對于大多數(shù)業(yè)務用戶來說，這是說著容易做著難的事。
如果一個公司是第一次實施一個ERP系統(tǒng)，還較容易管理。但如果項目小組是在實施一個新的ERP系統(tǒng)以替代一個老的系統(tǒng)，挑戰(zhàn)性就大多了，因為用戶早已經(jīng)享受慣了很多高度定制化的程序，如果換到新系統(tǒng)上就要花很多時間在培訓教育和變更管理上面。所以，要說服用戶利用標準的ERP功能，從此遠離定制化的系統(tǒng)。
原因六：沒能保證主數(shù)據(jù)(物料、客戶和供應商、會計帳目等)的準確程度
業(yè)務伙伴(關鍵用戶和終端用戶)必須配合工作以保證所有的主數(shù)據(jù)都是干凈的，準確程度是經(jīng)過驗證的。某種程度上，ERP應用上的問題可能是源于主數(shù)據(jù)管理上的不力。
TaiC.Foong（馮太川），美國強生集團制藥部北亞區(qū)區(qū)域首席信息官，擁有超過20年的CIO和職業(yè)經(jīng)理人背景，大部分時間在化工與制造行業(yè)，擁有生產(chǎn)流程改造、質量、物流、商貿(mào)、生產(chǎn)、電腦系統(tǒng)、網(wǎng)絡等豐富業(yè)務管理經(jīng)驗，有超過15年管理實施SAPERP項目經(jīng)驗。
