- 家族企業(yè)管理中要明晰“四大矛盾”關(guān)系及治理方式
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來源：廣水人才網(wǎng) 添加時間：2012-06-27 瀏覽次數(shù)：1609 次
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家族成員之間的關(guān)系：
家族規(guī)則為主，而家族規(guī)則以親情、血緣為基礎(chǔ)，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長尊關(guān)系而不是上下級關(guān)系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。中國的倫理道德觀念，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法正確處理家庭人員在企業(yè)中的地位問題，中國的許多民營企業(yè)的啟動資金就來于家庭內(nèi)部成員，因此，家庭成員在有的企業(yè)中是股東，有的是重要崗位的負責(zé)人，而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無法促進企業(yè)的長遠發(fā)展壯大，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻礙于情面，無法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無法得到重用，嚴重限制了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用計劃。
其次，家庭成員內(nèi)部很難形成統(tǒng)一的意志。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,家庭成員在企業(yè)初期往往能夠擰成一股繩，但企業(yè)發(fā)展大了之后，在對待企業(yè)未來發(fā)展方向、權(quán)力、利益的分配上往往就會形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會讓企業(yè)被分拆，企業(yè)失去資金，對企業(yè)造成致命的打擊。而這個矛盾的處理也讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法全力投入企業(yè)的經(jīng)營之中，家庭矛盾的紛爭讓許多中國民營企業(yè)從大變小。所以家族企業(yè)從表面上看和自己有血緣關(guān)系的人會對自己更加忠誠一些，其實并不一定，有一項調(diào)查資料顯示：76%的人認為家族人員并不一定比外聘人員更忠心；有64%的人認為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。
故而，要想擺脫以上困境企業(yè)家就必須處理好家庭、家族與企業(yè)的關(guān)系，促使全員從家庭、家族向企業(yè)轉(zhuǎn)化：企業(yè)公眾化、企業(yè)社會化及家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一形式向多元化轉(zhuǎn)化。
家族成員與非家族成員之間的關(guān)系：
要想擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，處理好家族成員與非家族成員之間的關(guān)系，想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)，如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業(yè)的尊敬。這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。消除“內(nèi)外有別”的灰色組織倫理，明確企業(yè)整體的管理架構(gòu)、組織原則及企業(yè)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、上下級關(guān)系。
運用公理和制度來界定和處理企業(yè)發(fā)生的是與非，克服以親疏定是非現(xiàn)象；運用制度化和科學(xué)化的原則來約束和管制企業(yè)，克服用家族式的訓(xùn)條、訓(xùn)制方式運籌企業(yè)；按照有利于調(diào)動積極性和創(chuàng)造性的原則，協(xié)調(diào)好人員之間的勞動分工，克服按照家族的尊親輩份來安排勞動分工；以企業(yè)的稱謂確定人們之間的關(guān)系，克服以血緣的尊親來界定和處理企業(yè)員工的關(guān)系。
家族企業(yè)家與非家族成員之間的關(guān)系：
家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設(shè)防。另外，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,部分家長式的領(lǐng)導(dǎo)存在的問題也十分突出：如過分強調(diào)個人的情感意志，導(dǎo)致事實的變形、扭曲；個人獨斷專行，依據(jù)輩份的尊親來訓(xùn)服人，缺少了領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性；不管權(quán)力大小，一味地獨攬。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退，逐漸缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠心。
為此，家族企業(yè)家須運用科學(xué)管理的一般原則，處理好家長式領(lǐng)導(dǎo)與科學(xué)管理的關(guān)系，促進企業(yè)由家長式管制向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變，學(xué)會合理授權(quán)。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,老板的為人決定了家族企業(yè)的文化特征，也決定了企業(yè)中非家庭成員的“局外人”態(tài)度，是故家族企業(yè)一視同仁在管理上責(zé)己嚴、責(zé)人寬（平等）消除泛家族主義做法這是核心。
創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的關(guān)系：
公司的發(fā)展過程中如何解決能力已經(jīng)落伍的元老，如何防止因元老關(guān)系處理不當(dāng)而引致的公司分裂問題。中國企業(yè)和中國古代政治一樣，創(chuàng)業(yè)元老之間往往可以同患難，但不能夠同富貴。當(dāng)公司業(yè)績好，或者不好，都有可能導(dǎo)致分家。在很多沒有分家的企業(yè)里面，有的時候也會有看得見的山頭，或是看不見的山頭。占著茅坑不拉屎做過貢獻的元老，但跟不上形勢怎么辦讓他學(xué)習(xí)、補償。變消極作用為積極作用.。
民企治理專家曾水良先生認為，中國家族企業(yè)不能成長為世界500強的一個深層次原因就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、職業(yè)經(jīng)理人均無法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業(yè)輕裝上陣，背負包袱的企業(yè)是注定很難走遠的。家族企業(yè)若得進一步發(fā)展，突破成長期進入快速發(fā)展期，這時就必須建立規(guī)范的家族企業(yè)治理模式，就是公司法人治理結(jié)構(gòu)，去家族化管理，積極推進專業(yè)化、制度化管理。
