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【案例介紹】
某毛紡廠的兩位主管：市場銷售部主管A和車間生產(chǎn)主管B，都是女性，并且是跟隨老板當年一起創(chuàng)業(yè)的老員工，然后升任部門主管的，深得老板信任。但是，隨著事業(yè)的發(fā)展，兩位主管總感覺到?jīng)]有辦法很好地指揮下屬，自己也總覺得難以很好地貫徹老板的意圖，心情不暢快。詢問原因，發(fā)覺這兩位女主管的文化程度都不太高，為高中二年級的學歷，經(jīng)過這么多年的摸打滾爬，她們的業(yè)務基本上沒有問題了，在管理上，由于跟隨老板多年，也已經(jīng)有了進步，但平時不太注重學習管理方面的知識，對書本基本上沒有興趣；與下屬打交道，經(jīng)常不知道如何準確地表達自己的意見，對于下屬的不規(guī)范行為也經(jīng)常是無計可施，非�？鄲�。
【案例分析】
兩位主管的弱點主要是執(zhí)行力不夠，但是她們卻是老板信任的人，可以說是不能不用的人。因而，重點在于幫助她們提升執(zhí)行力。圍繞基層管理者的執(zhí)行力提出了以下意見：執(zhí)行力的大小是一個組織管理水平高低的直接反映，它決定著組織人力資源管理的績效及其整體的管理績效，與組織的發(fā)展前途休戚相關。而基層管理者的執(zhí)行力又是組織執(zhí)行力的基礎和關鍵，組織的執(zhí)行力是一個一個基層管理者的執(zhí)行力的有機整合。在某種意義上，提升基層管理者的執(zhí)行力實際上就是提升整個組織的執(zhí)行力和管理水平，使整個組織得以高效運作和健康發(fā)展。那么，作為基層管理者應如何提高自身的執(zhí)行力，其關節(jié)點何在？
（一）明確目標并制訂行動計劃。目標決定方向，沒有方向的行動是盲目的，當然也是低效的。只有目標明確，步調一致，全體組織成員擰成一股繩，才可能形成合力，發(fā)揮出組織的最大力量。作為基層管理者，一方面，必須了解并明確本組織的目標和性質。不同性質的組織，其目標當然不同，組織成員行動的方向也不同；否則，將與組織目標背道而馳，在行動方向上就會南轅北轍。比如，作為經(jīng)濟組織的企業(yè)，屬于營利性的組織，其目標當然是盈利，決定了其所有成員必須以為企業(yè)創(chuàng)造利潤為行動目標和方向。而作為公共組織的行政事業(yè)單位，屬于公共機構，其目標是為社會公眾提供優(yōu)質服務，決定了其成員必須以為社會提供公共服務為行動目標和方向，要把人民大眾的疾苦放在首位，絕不能以盈利為目的，更不能因為盈利需要而漠視普通民眾的利益和需求。另一方面，要正確領會上級組織的要求并采取有效措施加以貫徹�；鶎庸芾碚呔腿绱蛘套鲬�(zhàn)中的前線指揮官，如果前線指揮官都不明白上級指揮官對本戰(zhàn)斗隊的要求，也不了解自己所在戰(zhàn)斗隊的任務，他怎么可能打勝仗？也就是說，作為基層管理者，要提高自己的執(zhí)行力，就必須在明確所在組織的性質和目標后，正確領會上級組織對本基層組織的要求，了解本基層組織的具體任務和目標，明確自己的職責和任務，并以此制定具體的行動方案，采取有效措施以實現(xiàn)組織的目標。
（二）充分認識本組織的資源優(yōu)勢并加以優(yōu)化配置。知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。作為基層管理者，必須清楚地認識本組織的資源優(yōu)勢和不足，然后才可能加以有效配置和利用，發(fā)揮出本組織資源的最佳效用水平，結果就表現(xiàn)為執(zhí)行力的提升。 當然，松下幸之助有一句名言：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人�！痹谒械馁Y源中，人力資源是最重要的，唯一能夠使組織保持長期競爭力優(yōu)勢的資源，是決定組織核心競爭力的關鍵性資源。對于基層管理者而言，有效地管理人才是其必須承擔的使命。一方面，必須注意揚長避短，將合適的人配置到合適的崗位。正如管理大師彼得·德魯克所說：“經(jīng)營者的任務不在于改變?nèi)�，而在于有效活用個人長處，以增強組織的工作效果�！痹僦猎紫嗟奈暮劳醢彩f：“一人之身，才有長短，取其長則不問其短�！倍鞒拈_國皇帝朱元璋則說：“構大廈者，必資于眾工；治天下者，必賴于群才�！睂τ诨鶎庸芾碚邅碚f，除了要了解本組織的物質性資源的情況外，更重要的是要了解本組織的人力資源狀況，把握本組織的人力資源優(yōu)勢和劣勢，了解每一個下屬的專長、缺點、個性和愛好，然后，據(jù)“能崗匹配”原則，配置好自己能夠配置的人力資源，使本組織的人力資源形成合力，實現(xiàn)“1+1>2”甚至等于3的效果。俗話所說的“三個臭皮匠賽過一個諸葛亮”就是這個道理。只要我們能夠知人善任，即使單個人的能力和技術稍差些，但整體的力量卻可能是無窮的；一旦使用搭配不當，即使組織中的每一個個體都是能人干將，但組合到一起，不但不會增加組織的力量，反而可能會使這些能人干將把聰明才智用于內(nèi)耗，最終損害組織的執(zhí)行力和工作效果。另一方面，必須注意培養(yǎng)員工對組織的忠誠度。因為“沒有忠誠的雇員就不可能出現(xiàn)忠誠的顧客，缺乏忠誠的顧客，企業(yè)也無法留住忠誠的雇員”。波特經(jīng)過研究后進一步指出，忠誠度高的員工表現(xiàn)出三個特點：(l)信賴并且樂于接受組織目標與價值觀；(2)對組織的各項工作樂于投入盡可能多的精力；(3)對能夠成為該組織的成員充滿了自豪感。
（三）協(xié)調好本組織與相關組織、上級組織和下級組織之間的關系。每一個組織都不是獨立存在的，它是在與其他組織的相互博弈中生存和發(fā)展的。正如戈夫曼所說：我們永遠無法逃脫別人的存在這一事實，在人一生的旅途中，別人總是自己的伴侶；沒有一個人能夠塑造一個不和別人密切相關的自我，我們每一個人的自我確定，是在我們的行為同其他所有陪伴我們度過人生旅途的人的行為相互交織相互作用的過程中實現(xiàn)的。 作為基層組織，從垂直的角度看，對上，它要處理好與上級組織的關系；對下，它要處理好與下級組織的關系；從水平的角度看，它要處理好與自己平行的本組織內(nèi)外相關組織的關系。這些組織的發(fā)展直接影響到本組織的發(fā)展，與上下左右相關組織協(xié)調好關系，實際上也就是為本組織的行動掃清了障礙，爭得了更多的支持和幫助，對于提升本組織的執(zhí)行力具有非常重要的意義。為此：一方面，基層管理者必須堅守合作收益最大化的原則。記得有一個古老的傳說，人被帶去觀賞天堂和地獄，以便比較之后，能聰明地選擇好的歸宿。他先去地獄，看見滿眼的美味佳肴，可是人們卻很痛苦。原來每個人的左臂都捆著一把叉，右臂捆著一把刀，刀和叉都很長，這樣盡管食物就在他們手邊，他們還是吃不到。然后他去了天堂，景象完全一樣。然而那里的人卻很快樂。為什么呢？原來地獄里的每個人都試圖自己吃到東西，而天堂里的每個人都在喂對面的人，而且被對面的人所喂——因為相互合作，結果幫助了自已。博弈論則以嚴密的理論論證告訴我們，如果博弈在多人之間進行，而且次數(shù)未知，對策者就會意識到，當持續(xù)地采取合作并達成默契時，對策者就能持續(xù)地各得3分，但如果持續(xù)地不合作的話，每個人就永遠得1分。如果對策各方都明白只是一次性博弈的話，那么，采取投機行為進而背信棄義的可能性就會大很多。作為基層組織，我們雖然不能無原則的與其他組織合作，但是以合作的態(tài)度與上下左右組織打交道，可以更容易獲得它們的支持和幫助，實際上是為自己爭取了效率。反之，一旦以不合作對不合作，按照“一報還一報”的原則進行一次性博弈，那么，得到的只能是對方的報復和反抗，損失的是雙方共同的效率和利益。另一方面，基層管理者必須清楚溝通是最好的良方。那就是說，要注意保持與上下左右相關組織的溝通和協(xié)商。通過溝通達到理解，通過溝通求得幫助和支持，通過溝通化解矛盾和沖突，在溝通中相互妥協(xié)。當然，無論是合作還是溝通，我們都必須堅持基本的原則和立場，不能以犧牲本組織的利益為代價，要時刻把握競爭是永遠的，合作也是永遠的，合作是競爭中的合作，競爭是合作中的競爭。
（四）讓員工擁有夢想。在心理學上，有一個原理源于古代希臘的神話故事，即只要有美好的期望和虔誠的精神，可以感動愛情女神，使象牙雕像變成活生生的美麗少女，這就是人們常說的“皮格馬利翁效應”。這個原理告訴我們，精神的力量是無窮的。“皮格馬利翁效應”被人們普遍運用，并在管理中得到了嚴格的科學論證。如果不對員工表現(xiàn)出殷切的期望，員工對未來沒有積極的愿望，員工就沒有動力去發(fā)揮潛力以取得令人吃驚的成就。作為基層管理者，我們必須清楚，工作最終是要靠大家來完成，本組織的執(zhí)行力大小最后有賴于所有成員潛力發(fā)揮的程度。讓員工擁有美好的夢想，可以激發(fā)員工的斗志和奮發(fā)向上、努力工作的精神，提升組織的工作效率和工作能力。正如松下幸之助所說：經(jīng)營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，并指出努力的目標；否則，就沒有資格當領導�！痹缭�1932年，松下幸之助在向企業(yè)員工演講使命感的時候，曾經(jīng)描繪了一個250年達成使命的期限。其內(nèi)容是：把250年分成10個時間段，第一個時間段的25年再分成3期，第一期的10年是致力于建設的時代；第二期的10年繼續(xù)建設，并努力活動，稱為“活動時代”；第三期的5年，一邊繼續(xù)活動一邊以這些建設的設施和活動成果貢獻于社會，稱為“貢獻時代”。第一時間段以后25年，是下一代繼續(xù)努力的時代，同樣要建設、活動、貢獻。如此一代一代傳下去。松下幸之助的這種規(guī)劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，從而提高了他們的工作熱情和積極性，促進了企業(yè)的高速成長。
（五）努力將“中游水平’；整體提升 所謂“中游水平”就是組織成員工作中普遍具有的效能、實際發(fā)揮出來的潛能及其表現(xiàn)出來的工作水平�！爸杏嗡健钡母叩蛯嶋H上就是組織成員整體工作績效的重要表現(xiàn)，是“彌補木桶中的短板，從而進一步提升其長板”的最佳途徑之一，進而可以極大地提升基層管理者的執(zhí)行力。 因為整體的“中游水平”得到了提升，也就給組織成員提供了更高的參照標準，組織成員就會自覺不自覺地提升自己的工作能力和績效。一方面，組織中原有的工作績效高的成員，為了繼續(xù)保持前列就必須更加努力；另一方面，那些在工作中水平低、績效差的成員，為了不至于落后太多，也不得不加倍努力。從而在組織內(nèi)部形成后浪推前浪，前浪更雄壯的局面，營造出一種積極向上的文化。一種健康向上的文化一旦形成，對于組織執(zhí)行力的提升，可以比正式制度提供更大的推動力；可以使組織成員傾心于組織的發(fā)展，并且在思想上會把以自己所有的人力資本奉獻于組織的行為當作一種自覺的行為，結果當然是組織的執(zhí)行力獲得提升。
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