我的講話中，沒有任何涉及到“完美招聘”的內(nèi)容，相反，我講的都是招聘中“丑陋”和“殘缺”的話題。
因為我曾經(jīng)慘痛的教訓和后來的成功經(jīng)歷告訴我：在招聘中徒求“完美”之術(shù)，就如不練內(nèi)功徒求招式的完美，不但舍本逐末，而且誰敢說自己有完美招聘的套路，肯定是自欺欺人。
為什么這樣說呢？
我們來看目前職場上存在的最直接客觀的一組矛盾問題：
求職者：“求職怎么這么難？”——覺得職場上謀職者供大于求，很難找到好工作。
用人單位：“招人怎么這么難？”——覺得人才缺乏，很難找到合適的人。
這種“對立”是怎么造成的？
——大多數(shù)企業(yè)在招聘中，都是告訴求職者我們企業(yè)如何好，前景如何美麗，為人才提供優(yōu)厚的待遇和廣闊的發(fā)展空間（現(xiàn)場調(diào)查幾乎都認為如此）；而求職者也無一例外的告訴用人單位：我是某方面多么有能力，多么值得你信任的人才，我將為你的企業(yè)帶來升值（現(xiàn)場調(diào)查，所有HR都表示這是事實）——而事實上，在大多數(shù)的“一對一相親”（招聘、面試）過程中，雙方并不這樣認為；或者在互相磨合的過程中，雙方覺得對方并不是像他原來口中承諾的那樣。這就像找對象、談戀愛，如果雙方都說對方好，而心理上實際不認為那么回事，怎么會有好結(jié)果呢？！
那么，與其互相欺騙，或者自欺欺人，不如雙方赤裸裸面對現(xiàn)實。我的看法和做法就是：如果真要追求“完美招聘”的趨向，那么，作為HR，就要展現(xiàn)企業(yè)“殘缺和丑陋”的真實一面（因為我們無法要求求職者說：你首先把你個人存在的不足和問題全部給我老實交代一遍）。我在過去的失敗和教訓中總結(jié)的5招經(jīng)驗是：
第一招：告訴求職者，你的企業(yè)存在的“殘缺”和“丑陋”
也許你會覺得可笑，怎么可能這么做呢？但是，你馬上就會覺得，真正可笑的是，你招聘的人沒有到位，或者幾個月中很快走光了。
很多企業(yè)，特別是小企業(yè)經(jīng)常采用“美容法”，也許你會說，這是無奈，因為小企業(yè)吸引不了人才�？墒牵袥]想想，“美容法”就吸引得了人才嗎？你說你是最好的對象，他明天就發(fā)現(xiàn)不是這么回事，何況這個世界上，“永遠有更好的”，只有那些既看到你的價值，而又能夠同時包容你缺點的人，才能和你一起并肩作戰(zhàn)。當然，如果真實告訴求職者：我們是一個很小的企業(yè)，我們現(xiàn)在能給的只是什么，你做的這份工作有多辛苦多辛苦……結(jié)果你會發(fā)現(xiàn)，有些面試過程不用你多費口舌，2、3分鐘就彼此覺得可以結(jié)束了。你面試100個人，可能最終只有1個人愿意留下來。可是，你會發(fā)現(xiàn)，那個人很踏實，很努力，很穩(wěn)定！對企業(yè)來說，“人才”是不是人才，最終看他是不是留下來為你所用。找對象時候，如果你明明瘸了一條腿，卻告訴人家姑娘“我打球摔傷了”，始終是會被發(fā)現(xiàn)的�？墒�，我們很多HR，在招聘中卻還是在美化企業(yè)那條瘸腿。
我所在的企業(yè)能夠從5年前的10多個人的袖珍IT企業(yè)，到了今天的200多人，這一招，起著很重要的作用。因為真是一幫踏實樸素的員工，凝聚在一起，造就了企業(yè)的今天。企業(yè)小的時候，不怕沒有人來，現(xiàn)在企業(yè)大了，我更加理直氣壯的用這個招數(shù)。
HR，不要讓美麗成為謊言。
第二招：從企業(yè)內(nèi)部的“殘缺”找“補丁”
企業(yè)要人才來做什么的？是來創(chuàng)造價值或者解決某種問題的。我們有時發(fā)現(xiàn)，HR為了找到一個好的人才或者適合的人才，苦心設(shè)計各種各樣的面試題、技巧，有一大堆的表格、模型，可是結(jié)果，你還是發(fā)現(xiàn)招聘成功率很低。
一方面，“你有政策我有對策”，市場上各種應(yīng)付面試的技巧應(yīng)運而生，而且跳槽越多的職場老油條，越能在面試過程中花言巧辯，表現(xiàn)突出。最簡單的，你現(xiàn)在還會在辦公室門口放一個紙屑，然后等看看誰拾起來，你就招他嗎？拾起來就是好員工嗎？更多的人才是做大事不拘小節(jié)。雖然“細節(jié)決定成敗”，但是沒有做大事的，你連失敗的機會都沒有。另外一方面，就是你拷貝的那些大企業(yè)的面試模型表格題庫，或者是你設(shè)計出來的那些，都是一種概括，他只能幫你做第一遍篩選。就如高考一樣，只是用一種模式篩選某種智商高的人，但是不能篩選另外一個方面智商高的人，更不能篩選情商高的人。為何要概括出某種模型，而不直接把你企業(yè)存在的問題擺在他面前？我在招聘中，就是這樣倒過來招人：一次招項目開發(fā)人員，從簡歷看或者面談情況或者經(jīng)驗和技術(shù)職稱，A都比B要好，按照以前的方式，我會招A.但是，我們技術(shù)部做項目的，經(jīng)常和客戶打交道，客戶的項目需求經(jīng)常變化，有些問題很難解決。我們招聘的時候，就是直接把這些問題端出來，結(jié)果，B能夠給出很好的解決之道，我們招聘了B，后來發(fā)現(xiàn)，以前招A那種模式進來的人不能解決的問題，用招B這種模式進來的人，問題都大部分得到改善。還有，你有沒發(fā)現(xiàn)，有些人面試中“機智善辯，有良好的談判能力和競爭欲望”，結(jié)果做銷售成績非常一般，而有些看上去表達能力很普通，甚至有些內(nèi)向，但是，他卻成為你公司銷售精英呢？
所以，招聘的時候，我們應(yīng)該用逆反操作方式，先找到企業(yè)不足的、殘缺的一面，然后看看誰能解決這些問題，從企業(yè)內(nèi)部的“殘缺”找“補丁”，而不是從HR選人的能力——“面試”這個環(huán)節(jié)突破，不是從招聘環(huán)節(jié)先判斷這個人綜合怎么樣�！白詈玫�，不一定是最適合的”。
世事常常是這樣：“逆”向，成就“正”果。
第三招：招“自私”的人，讓員工“自私”的工作。
有些HR，仍然用老眼觀看世界。例如，面試中稍微覺得求職者不談集體，只談自己的奮斗目標，就覺得他們可能沒有良好的TEAMWORK.我看到的不少例子告訴我，在企業(yè)中表現(xiàn)得很好的人，往往就是那些為自己職業(yè)或者事業(yè)目標奮斗的人。何況，時代不同了，人力資源的群體，也體現(xiàn)了不同的特點。比如“80后”的一代，考慮問題的思維方式首先就是：做這件事，對我有沒好處？如果你用“60年代”的標準：凡事先國家，后集體，再個人，那么，你和你的企業(yè)，和他們存在的，就不僅僅是代溝，而是楚河漢界。事實上，市場經(jīng)濟中的大多數(shù)人，何曾不是“自私”的——為了提高自己的收入、地位、為了實現(xiàn)自我價值而來到企業(yè)的？把“有沒團隊精神、奉獻精神”卡在面試這個環(huán)節(jié)上，能面試得出來嗎？一個人是否能夠有集體觀念和奉獻精神，是到了你的企業(yè)后，機制和領(lǐng)導人的領(lǐng)導力決定的，否則，就不會有大批國企倒閉了�！白运健钡娜说搅似髽I(yè)之后，我作為HR，也沒有去灌輸什么“為企業(yè)而奮斗”的理念，而是力圖將企業(yè)的目標、利潤，和他們個人的目標、愿望結(jié)合起來。我更多的是鼓勵和支持每個人結(jié)合現(xiàn)在的工作，為自己的現(xiàn)在和未來而全力以赴。事實上，只要每個人的奮斗目標不斷實現(xiàn)了，企業(yè)的業(yè)績目標也實現(xiàn)了。
鼓勵招聘“自私”的人，和招聘后支持員工“自私”的人力資源管理，看起來很丑陋，很赤裸。但是，我秉承一個理念：優(yōu)秀的組織應(yīng)該力圖在達成每個成員的成功中體現(xiàn)自己的成功。
成人，才能達己。
第四招：別讓看家本領(lǐng)“看”上你
專業(yè)造就了我們，但是專業(yè)有時也限制甚至毀了我們。用“江湖”一點的話說，就是“玩槍的人往往就死在槍下”。一些HRD的知識體系很專業(yè)，但是不見得比那些半路出家的做得好。如果你不懂得看人、招人、用人，那些什么360度考評工具等等專業(yè)的東西，你再精通也是“戲子武花槍”。且，專業(yè)角度出發(fā)的人，往往會把自己的模式“傳染”給員工。比如，我們都知道，按照專業(yè)角度，一個技術(shù)開發(fā)人員，如果能在企業(yè)中不斷去深化他專業(yè)的技術(shù)，那是最好的。但是更多的企業(yè)是發(fā)現(xiàn)，很多技術(shù)人員，干了3、5年，覺得來來去去，總是這個工作，自己也提不高了，也就想換個環(huán)境，怎么都留不住。其實，就是因為我們只是引導他兩種模式：一個是“不斷深化看家本領(lǐng)”，潛心技術(shù)；另一個就是如果這個人有管理才能，我們引導他未來做管理，但公司卻長期提供不了職位空缺。另外，很多人都不會覺得“自己沒有管理潛能”，只是認為公司不愿意給他機會，于是，累了，就拍屁股走人。你說“很難留住他”，其實，技術(shù)人員有時是更加不愿意走的——因為他們多數(shù)人到了其它公司，還是干那樣的活，還是做不到經(jīng)理，甚至未必流動了就提了工資�；蛘撸绻碌墓窘o他加薪500元，但是他離職用一個月重新找工作損失了6000元月薪，1年下來也就扯平了。他心里比你還慌，還迷茫。
你要給他分析，其實，很多方面是可以充實自己的。比如，有些技術(shù)人員，看家本領(lǐng)很強，但是溝通概括能力很差，寫文檔的習慣很差，做項目規(guī)劃的能力很弱，那么，這些都是他們需要加強，可以加強的地方。我常常告訴技術(shù)人員，并幫他們分析，告訴他這些地方你提高了，改變了，你才能走，那樣你就不會白浪費在這里積累的一切，因為那樣意味著你綜合能力更好，而不只是看家本領(lǐng)好，能夠謀到更好的職位和薪酬，我不說留他們的話，往往還是很多人留下來了。他其實也明白，財務(wù)也不是每天都弄那幾個帳目？HR也不是要每天重復招人、培訓、考評？每個人多數(shù)時間都是在做重復的工作。一個相同職業(yè)群體中，人與人之間的區(qū)別，在于“不是在做重復工作”的少數(shù)時間，怎么用。你要告訴他，指引他。
我記得我學開車的時候，教練看到我緊張的時刻，總是對我說：你要控制車，不要讓車控制你。我們每個職場人員，最可悲的就是讓自己的看家本領(lǐng)“看守”了自己。這樣，就會等到累的時刻到來，然后換環(huán)境，如此不斷重復。HR，你以后的招聘工作累不累，也取決于你人招進來之后怎么用，怎么留。
手中無劍，才能心中有劍。
第五招：給員工一個“打包走人”的時間進度表
這個問題也許你聽起來更可笑。是的，這是一個“丑陋”的問題。HR不是招人和用人留人的嗎？怎么一開始就和員工說打包走人？
可是，不要忘了，天下沒有不散的筵席。
如果你能用站在員工的立場出發(fā)的角度，去和他“約定分手”的時間，總好過突然他給你遞交一個辭職信，讓你措手不及。我喜歡招那些一開始就說“我可能會在這里干2年”的人。和員工熟悉了，我會去了解他們（特別是核心員工）在公司工作時間的結(jié)束點，以及原因。然后，給出我的意見。有時候，你會發(fā)現(xiàn)，這成為一種心理契約，真的不到那個時候，他不會走。而那些沒有明確時間規(guī)劃的人，常常突然因為一件影響情緒的事情，就想到走了，哪怕昨天還信誓旦旦的說“今年的目標一定要超額完成，明年一定帶著團隊再創(chuàng)高峰”。
我最近就自己碰到一個典型的例子。一個新秀想走，部門經(jīng)理留不住，部門總監(jiān)也留不住，3天后，辭職表交給我簽名。我和她談，但我沒有挽留她，我談她的優(yōu)勢，弱勢。分析在公司和部門中，她這些弱勢可以在半年內(nèi)得到改善，也可以有機會競選經(jīng)理（我所在的企業(yè)，經(jīng)理都是要競選上來的），“假設(shè)可能你做經(jīng)理了，干了半年再走，你以后的起點完全不同。為什么不給自己多一年的時間？你現(xiàn)在出去，也只能是找一個像在這里一樣普通的職位�！苯Y(jié)果，她收回了辭職信，并和我約定，至少她還會做半年。
我們分析一下，留一個要走的人再做半年，公司會損失嗎？這半年，在她完善自我的過程中，也就是為公司創(chuàng)造比以前更多價值的時間。
這半年，她是沖著競選經(jīng)理而來的，競選上了，她還會繼續(xù)至少干半年，但是，我心理清楚，如果競選上了，至少她1年內(nèi)不會走。這樣，作為HR，我等于就是很清楚這種優(yōu)秀員工可能離開的時間。而在她沒離開之前，她和公司之間，互相給機會，創(chuàng)造的是雙贏。如果她落選了，最后還是離開，那么，這半年，公司也沒有任何損失。而每個員工在公司是進是退，就是有機制在規(guī)定在運作的。我認為HR應(yīng)該追求一種境界，就是在員工之間，要做到：進退無商量，來去有約定。
結(jié)語：
企業(yè)，員工，出于“為己”、“利益”的目的，自然都有他丑陋和殘缺的一面，但是凡事都有兩面性，如果你能順勢而為，而不只是一味的去檢討對方的丑陋，殘缺，互相開誠布公，那么，用人單位和求職者這對歡喜冤家，就能夠從“對立”走向“對話”。
