績效管理是一種戰(zhàn)略與目標(biāo)管理工具,幾乎每個企業(yè)都重視績效,但是在績效管理的實際實行中,存在許多問題,嚴(yán)重影響了績效管理真正作用的發(fā)揮。根據(jù)一項統(tǒng)計,全球500強企業(yè)中只有30%的企業(yè)在績效管理方面比較理想。CubicHR軟件團隊總結(jié)了績效管理中遭遇到的典型問題:
1、概念不清晰
聽到績效兩個詞,很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理,以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統(tǒng),將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃,也沒有進行溝通,考核完后考核表一放,也沒有下文了。這樣的情況下,績效管理的結(jié)果當(dāng)然不會很理想。所以,在企業(yè)中推行績效管理,最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”,要使他們明白,脫離了績效管理的其它環(huán)節(jié),單純拿出績效考核來進行,是不會有太理想的結(jié)果的。
2、定位不明確
績效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的,每個公司的情況都不同,所以在實行管理時應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業(yè),可以將績效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度,將其看成是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具。對于小企業(yè)來說,進行戰(zhàn)略管理是不現(xiàn)實的,就可以先把績效管理當(dāng)成調(diào)薪工具,成為企業(yè)激勵機制的重要部分。實際上,當(dāng)問到許多企業(yè)的管理者,他們的企業(yè)究竟為什么實行績效管理的時候,大多數(shù)人并不能做 出準(zhǔn)確回答。實行績效管理,需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來。
3、觀念難更新
在變化日益劇烈的今天,為了適應(yīng)不斷變化的形勢,績效管理的理論也是層出不窮。企業(yè)人員需要不斷學(xué)習(xí)新的理論,探索新理論在企業(yè)中的應(yīng)用。但是,很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經(jīng)進入戰(zhàn)略與目 標(biāo)績效管理時代的時候,很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。拿“德”來說,它是隱藏在人們內(nèi)心中的東西,我們無法用肉眼看到,只能根據(jù)對方的行為來推斷。但是,人類是善于偽裝的,根據(jù)行為推斷出來的和實際的情況經(jīng)常是不同的,甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道:周公恐懼流言日,正是王莽禮賢下士時, 倘若周公在流言傳播時死去,王莽在篡位前已經(jīng)身死,二人孰忠孰奸,誰又可知道?
4、太追求完美
人們在設(shè)計績效制度的時候,總是力圖設(shè)計得 全面、完美,或者追求流行的績效考核方法。根據(jù)80/20法則,80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來的?己诵枰P(guān)注的是這20%的關(guān)鍵工作。如 果考核得太全面,突不出重點,考核項目太多,難以確定對績效起作用的關(guān)鍵行為,從而無法對員工的行為改進提供指導(dǎo)。此外,企業(yè)力圖將考核表設(shè)計得完美,同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法,比如有的公司很推崇360度反饋,但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。
5、民主化陷阱
在制定績效目標(biāo)的時候,應(yīng)該是由員工和主管共同商定績效目標(biāo)。但是由于人類的自私心理,除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人,一般人都會給自己定的績效目標(biāo)盡可能少一點,考核標(biāo)準(zhǔn)也要定的寬松一點。民主是必要的,但過分民主是不行的。員工的意見要征求,但不能一味遷就,不合理的也聽。民主不是縱容,在制定績效目標(biāo)和考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的時候,既要充分聽取員工的意見,又要斷然拒絕他們不合理的想法。
6、標(biāo)準(zhǔn)難確定
績效考核的標(biāo)準(zhǔn)如何確定,也是一個問題。如果標(biāo)準(zhǔn)太低,這樣的考核不會有什么意義,因為誰都可以達到。 如果標(biāo)準(zhǔn)太高,員工即使拼盡全力也無法達到,士氣就會受到打擊。比如說考核司機的標(biāo)準(zhǔn)是多少公里里程內(nèi)沒有出現(xiàn)過一次重大交通事故,但是有一個司機平時表現(xiàn)很穩(wěn),就出了一次大的事故。而另一個員工一次大事故也沒有發(fā)生,卻經(jīng)常和別的車剮蹭,究竟哪個員工績效更好呢?如果是第一位員工更好,后者就會不滿意, 他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好,前面的員工就不滿意,平時表現(xiàn)要好于后者,僅僅一次大點的事故就把以前的 努力化為烏有,心里也是不服氣的。
7、不重視溝通
有的領(lǐng)導(dǎo)把績效考核當(dāng)成了管理下屬的“威懾”工具,動不動就說:再不好好干,下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義,不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現(xiàn)象是:考核分?jǐn)?shù)是由主管來打,打完就交給人力資源部,下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分,再由主管打分,主管和員工打的分不一樣, 主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進,因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中,主管們也不注意溝通,關(guān)心當(dāng)初制定的績效計劃進展如何。等出了問題或到了考核的時候,已經(jīng)晚了。
在實際情況中,績效管理的問題遠非上述幾點所能概括的?冃Ч芾硎鞘澜缡蠊芾黼y題之首,而著名質(zhì)量管理專家戴明就將績效管理列為美國企業(yè)管理的幾大弊端之一。當(dāng)然,不能因為存在許多問題就懷疑績效管理的作用,這需要HR們投入更多的精力來實踐和研究。
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