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某世界500強(qiáng)A企業(yè)，去年3月份通過校園招聘精心選拔了25名應(yīng)屆生。這25名應(yīng)屆生都是85后，全部來自211重點大學(xué)，其中2/3擁有研究生學(xué)歷。他們?nèi)肼毢�，被安排到相�?yīng)的部門開始一邊接受培訓(xùn)一邊工作。 轉(zhuǎn)眼間半年過去了，25名新員工有7 人主動提出離職，用人部門對留下的18名新員工也頗有抱怨：工作急功近利，總覺得點滴的付出都必須得到報酬；缺乏長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃和持之以恒的精神；解決實際問題的能力不足，眼高手低等等。
1、容易存在的誤區(qū)
為什么會出現(xiàn)上述錯誤的招聘呢？管理大師德魯克認(rèn)為，在經(jīng)理人員的用人決策中，有1/3是正確的，1/3有一定效果，而1/3是徹底失敗的。錯誤招聘給企業(yè)帶來的損失是巨大的，這包括看得到的和看不到的：培訓(xùn)成本、工資福利支出、管理成本等。剖析造成這種情況的根源，其中重要的原因在于很多企業(yè)內(nèi)部的面試官是非專業(yè)的考官，也沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，大多憑借自己以往的經(jīng)驗和主觀感覺進(jìn)行判斷，這樣在面試過程中就容易存在一些評價的誤區(qū)。
誤區(qū)一：為應(yīng)聘者“找工作的能力”所迷惑。態(tài)度親切、外表端正、語言表達(dá)流暢等等這些是應(yīng)聘者“找工作的能力”；而責(zé)任心、主動性、綜合分析能力、團(tuán)隊協(xié)作能力等等這些是“做工作的能力”。企業(yè)真正需要的是“做工作的能力”，卻往往被“找工作的能力”所欺騙。一個形象好、態(tài)度親切、性格開朗、能說會道的應(yīng)聘者往往給面試官留下美好的第一印象，甚至產(chǎn)生暈輪效應(yīng)，而忽視了對應(yīng)聘者工作態(tài)度和問題解決能力的考察，使得面試官無法公正客觀地評判和預(yù)測應(yīng)聘者未來的績效表現(xiàn)。
誤區(qū)二：想到什么問什么，沒有明確目的和結(jié)構(gòu)。面試的問題和如何追問是區(qū)分專業(yè)面試官和非專業(yè)面試官一個關(guān)鍵點。問什么問題，要不要追問，何時追問，追問什么內(nèi)容等等，這些都蘊(yùn)藏著技巧，不是隨性而為。有些企業(yè)HR花大量時間詢問簡歷中的內(nèi)容，或是拿出一個問題與應(yīng)聘者探討，以此了解應(yīng)聘者的觀點和邏輯思維，甚至問一些自己感興趣，但與工作無關(guān)的內(nèi)容。這些問題的預(yù)測效度都很低，無法在有限時間內(nèi)考察出應(yīng)聘者全面的態(tài)度和能力。
誤區(qū)三：求賢心切，傳遞不準(zhǔn)確信息。有些面試官在對應(yīng)聘者十分滿意時，就會想盡辦法把他留在公司。于是可能會夸張地推銷這份工作，比如描述良好的工作環(huán)境、人際關(guān)系、高于真實水平的薪資待遇、晉升機(jī)會等，為應(yīng)聘者描繪了一幅短期無法實現(xiàn)的理想愿景。這樣做的結(jié)果，可能使應(yīng)聘者在來到公司后不久，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與預(yù)期有差距而選擇跳槽，不僅浪費了公司資源，也對公司形象造成不良影響。
2、專業(yè)面試官的做法
面對以上可能的誤區(qū)，我們可以對比一下專業(yè)的面試官是如何進(jìn)行面試的。
對策一：專業(yè)面試官會根據(jù)崗位勝任力模型進(jìn)行理性判斷和客觀評價，而不會被表面的“花招”所迷惑。崗位勝任力模型是當(dāng)前校園招聘以及社會招聘等人才選拔的依據(jù)。它是指勝任不同崗位所需要的關(guān)鍵勝任力，其內(nèi)容屬于“冰山模型”中的內(nèi)在特征，是需要面試官深入洞察和分析的。面試官在與應(yīng)聘者溝通過程中，頭腦里應(yīng)始終有一個崗位勝任力模型的框架圖，包括各勝任力的含義，勝任力構(gòu)成要素，不同等級的行為表現(xiàn)是什么水平。比如，某個崗位勝任力模型中包括綜合分析、大局意識、溝通協(xié)調(diào)等，每個勝任力有其明確的含義和構(gòu)成要素，而且有“好、中、差”三個等級的行為表現(xiàn)，這些內(nèi)容都是面試前通過勝任力建模技術(shù)構(gòu)建好的。面試官需要在面試中去了解應(yīng)聘者在這些勝任力上屬于哪個行為等級水平，而不去過多關(guān)注崗位勝任力模型中沒有的東西。這是一個搜集應(yīng)聘者信息，與已制定的標(biāo)準(zhǔn)即崗位勝任力模型相對照的過程。如同判卷應(yīng)根據(jù)參考答案而不應(yīng)根據(jù)考生寫的字漂不漂亮給分一樣，面試官在甄選人才時有了勝任力模型這個參照標(biāo)準(zhǔn)，就不容易被“找工作的能力”所干擾了。
對策二：設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試題目，按照固定的結(jié)構(gòu)進(jìn)行提問與追問。在面試前，需要根據(jù)勝任力模型設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試題目與評分標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)面試官在提問、追問和評價應(yīng)聘者時，始終按照制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，這樣，面試官的提問和評價就不再是盲目無序的，而是對照一個科學(xué)、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)在進(jìn)行，使得面試評價更客觀、準(zhǔn)確、有效。不僅如此，專業(yè)面試官通過有效的追問，可以了解到很多不容易察覺的信息，也能識別出應(yīng)聘者的真實水平。追問的時機(jī)、內(nèi)容以及如何追問等都是需要技巧的。比如某崗位的勝任力模型中有“系統(tǒng)思維”這一勝任力特征，那么在面試之前，就會編制一道考察這一勝任力的相應(yīng)題目：“請回憶一個類似的親身經(jīng)歷的情景，某次你必須處理的工作難題涉及很多錯綜復(fù)雜的線索和關(guān)系。”這一提問作為一個刺激，能誘發(fā)應(yīng)聘者講述自己過去運(yùn)用系統(tǒng)思維處理問題的經(jīng)歷，面試官的追問應(yīng)當(dāng)重點放在應(yīng)聘者當(dāng)時的思維過程以及處理問題的結(jié)果。經(jīng)過這樣的提問和追問，根據(jù)“過去預(yù)測未來”的原理，面試官就能夠根據(jù)應(yīng)聘者過去的穩(wěn)定行為來預(yù)測其能力水平和將來的績效產(chǎn)出了。
對策三：面試官應(yīng)當(dāng)明確一種理念，為組織選拔的不一定是最優(yōu)秀的人才，而必須是最合適的，也就是不僅要做到 “人—崗”匹配，更要做到“人—組織”匹配�！叭恕獚彙逼ヅ漕A(yù)測應(yīng)聘者未來產(chǎn)出績效的可能性：“人—組織”匹配則更多預(yù)測應(yīng)聘者在本組織工作的穩(wěn)定性。因此，面試過程中就需要面試官有針對性地設(shè)計并提問一些問題，首先考察應(yīng)聘者與組織的匹配情況，然后考察與具體崗位的匹配程度。如果把能力過高的人才引進(jìn)到企業(yè)，而不能提供適合其發(fā)揮能力的平臺，那么可能就會影響人才的職業(yè)穩(wěn)定性，這對企業(yè)來說也是一種損失。
3、搭建專業(yè)面試官的培訓(xùn)體系
由此可見，專業(yè)面試官與非專業(yè)面試官之間的差異是比較明顯的，這種差異也直接導(dǎo)致了面試過程中評價的準(zhǔn)確性。那么，專業(yè)面試官應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢？結(jié)合智鼎公司的MAP勝任力模型，我們認(rèn)為，專業(yè)的面試官應(yīng)該具備如下的勝任力特征：
基于這樣的勝任力特征，我們可以通過培訓(xùn)提升面試官的能力。一個系統(tǒng)有效的面試官培養(yǎng)體系包括基于面試官勝任力的培訓(xùn)課程體系、基于面試技能的體驗式培訓(xùn)方法和基于知行合一的實戰(zhàn)訓(xùn)練與反饋機(jī)制。其中面試官培訓(xùn)內(nèi)容包括：
這些都是面試官需要掌握的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也往往成為專業(yè)與非專業(yè)面試官的區(qū)別所在。掌握了這些，面試官基本具備了面試的理論知識，下一步就是需要通過操練進(jìn)行具體的體驗。面試技能的體驗式培訓(xùn)方式包括：
在體驗之后，還需要對面試官實際行為的過程進(jìn)行反饋，通過及時反饋，讓面試官明確自身存在的問題，并及時加以糾正。面試實戰(zhàn)訓(xùn)練與反饋內(nèi)容包括：對面試官實際面試行為進(jìn)行觀察、對面試官與應(yīng)聘者的互動過程進(jìn)行反饋、對面試官對應(yīng)聘者的評價進(jìn)行反饋等。這樣的環(huán)節(jié)也是對前面培訓(xùn)的效果的檢驗，通過這種檢驗與反饋，讓面試官真正掌握面試的專業(yè)技術(shù)。
經(jīng)過這樣科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)，面試官就能相對比較全面地掌握面試測評的專業(yè)技術(shù)，基本達(dá)到專業(yè)面試官的要求了。這樣再進(jìn)行面試，發(fā)生錯誤招聘的概率將會大大減少，企業(yè)自己也能擁有慧眼獨具的伯樂了。
