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一、學(xué)習(xí)型組織概述
管理大師杜拉克曾說：“在競爭激烈而快速變遷的世界中，只有學(xué)習(xí)型的組織（Learning Organization），才能得到生存與發(fā)展”。持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)是企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)，企業(yè)唯有成為學(xué)習(xí)型組織才能夠永續(xù)經(jīng)營。企業(yè)面對外在環(huán)境急速變化、產(chǎn)品生命周期縮短的情況，紛紛投入組織學(xué)習(xí)、組織變革與創(chuàng)新之路，而推動學(xué)習(xí)型組織更因此受到推崇。
20世紀(jì)90年代初期，美國麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院的彼得-圣吉（Peter M. Senge）教授出版了《第五項(xiàng)修煉》一書，提出“應(yīng)變的根本之道是學(xué)習(xí)，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉教授又強(qiáng)調(diào) “21世紀(jì)企業(yè)間的競爭，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)學(xué)習(xí)能力的競爭，而競爭唯一的優(yōu)勢是來自比競爭對手更快的學(xué)習(xí)能力”。學(xué)習(xí)型組織理論問世以后，立即風(fēng)靡全球，引起了理論界和企業(yè)界的極大關(guān)注，成為企業(yè)組織模式的一大研究方向。
學(xué)習(xí)型組織是指在這種組織中，個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織是學(xué)習(xí)的三個(gè)層次，他們在由組織共同愿景所統(tǒng)領(lǐng)的一系列不同層次的愿景所引導(dǎo)和激勵(lì)下，不斷學(xué)習(xí)新知識和新技能，并在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上持續(xù)創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的全面發(fā)展。
學(xué)習(xí)型組織是通過培養(yǎng)整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績效總和的綜合績效。
二、學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉
彼得？圣吉教授在研究大量企業(yè)的興衰史和參加大量企業(yè)的管理實(shí)踐后總結(jié)出：企業(yè)要在快速變化的市場中邁向?qū)W習(xí)型組織，必須具備兩個(gè)基本本領(lǐng)，即應(yīng)變和適應(yīng)的能力以及有遠(yuǎn)大理想、創(chuàng)造未來的能力。和人一樣，企業(yè)不僅是為了生存而簡單地適應(yīng)世界，而且還要為更崇高的理想而奮斗，創(chuàng)造和改造世界。對企業(yè)而言，達(dá)到如此境界，必須具備五項(xiàng)修煉的技能。五項(xiàng)修煉指的是學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)新技能的組合，被管理界稱為圣吉模型。它包括：自我超越、心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。
（一）自我超越（Personal Mastery）
通過學(xué)習(xí)擴(kuò)展自身的能力，從而獲取最理想的結(jié)果，創(chuàng)造一種組織環(huán)境，激勵(lì)組織成員發(fā)展自我，追求自己選擇的目標(biāo)。個(gè)人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個(gè)人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源。自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。
（二）心智模式（Improve Mental Models）
心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認(rèn)知周圍世界，以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象，是思想的定勢反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆�。心智模式是一種思維定勢，我們這里所說的思維定勢并非是一個(gè)貶義詞，而是指我們認(rèn)識事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導(dǎo)行動；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符，就會使自己好的構(gòu)想無法實(shí)現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學(xué)的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織心智模式。心智模式的特點(diǎn)在于：根深蒂固，深植于人們的心中；難以被發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人自我感覺良好。
（三）建立共同愿景（Building Shared Vision）
愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個(gè)人樂于奉獻(xiàn)，為了組織的目標(biāo)而奮斗。共同愿景是集體成員共同勾勒出為之奮斗的將來，確定原則和指導(dǎo)方法，從而在集體中建立起一種奉獻(xiàn)精神，是組織中全體成員的個(gè)人愿景的有機(jī)整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動，并使各種不同的活動融會起來。建立共同愿景的核心工作，就是設(shè)計(jì)和發(fā)展出持續(xù)的工作流程，使組織中不同階層崗位上的人們都可以由衷地說出他們最關(guān)心的事情，同時(shí)高級主管和其他人也都能聽到他們所說的話，形成雙方有機(jī)的互動。
（四）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning）
團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。
企業(yè)要在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代中贏得成功，不能僅靠幾個(gè)英雄式的人物，而要引領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)通過不斷的學(xué)習(xí)，增強(qiáng)企業(yè)的整體實(shí)力。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉，是指改變交談和集體思考的技巧，從而發(fā)展出超出成員才能總和的集體智慧和能力。
學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不僅能夠達(dá)到更高的組織績效，更能夠激活組織的生命力。
（五）系統(tǒng)思考（System Thinking）
系統(tǒng)思考是五項(xiàng)修煉的核心，是指對影響系統(tǒng)行為的力量和相互關(guān)系進(jìn)行思考的方式，也是用以描述和理解這種力量和關(guān)系的語言。應(yīng)通過資料的搜集，掌握事件的全貌，培養(yǎng)宏觀的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，清楚了解事物的因果關(guān)系。
（六）五項(xiàng)修煉的整合
在實(shí)踐中，必須以系統(tǒng)思考為核心，把這五種技能有機(jī)的融為一體，作為建立學(xué)習(xí)型組織的基石。在組織內(nèi)設(shè)置共同的目標(biāo)，并適時(shí)調(diào)整和更新，使組織內(nèi)部始終充滿活力氛圍和積極的創(chuàng)造力。激勵(lì)個(gè)人進(jìn)取精神，充分發(fā)揮個(gè)人在組織中的作用，為實(shí)現(xiàn)共同前景而為之奮斗。建立合適的并能用好心智模式是建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵。這不僅有助于高層決策人員制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，做好戰(zhàn)略管理工作，而且能使各層決策人員能針對多變的環(huán)境，快速、科學(xué)地做出應(yīng)變和決策。這項(xiàng)修煉讓我們知道如何更有效適時(shí)地改變系統(tǒng)，如何行動才能和世界的自然及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步保持一致。
三、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)
學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)提升全員素質(zhì)進(jìn)而增強(qiáng)競爭能力的有效武器�？茖W(xué)管理之父泰羅把管理學(xué)現(xiàn)代化的起點(diǎn)放在了生產(chǎn)基層，“學(xué)習(xí)型組織”也把基點(diǎn)放在生產(chǎn)和管理基層，通過基層學(xué)習(xí)組織的構(gòu)建，使整個(gè)企業(yè)具備學(xué)習(xí)型特征。學(xué)習(xí)型組織主要有七大特征。
（一）團(tuán)隊(duì)性
現(xiàn)代企業(yè)競爭是合作博弈，是發(fā)展水平的共同提高。組織里有一兩個(gè)優(yōu)秀人才，如果不能把他們的優(yōu)點(diǎn)傳授給其他成員，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不能稱為有競爭力的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)秉承互助、共進(jìn)的理念，使優(yōu)勢互動、互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)知識的有機(jī)整合。學(xué)習(xí)的過程是彼此幫助的過程。某種程度上講，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)就是“一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人”。企業(yè)的成長必然來自團(tuán)隊(duì)工作的成長能力。
（二）共享性
基層組織內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造和諧、活潑的氣氛，使員工產(chǎn)生歸屬感，開放自我，愿意分享自己的知識、經(jīng)驗(yàn)與心得。內(nèi)部講習(xí)制度是活躍組織學(xué)習(xí)的氣氛、增強(qiáng)知識共享的有效途徑。參加學(xué)習(xí)的成員都要隨時(shí)準(zhǔn)備和他人分享自己學(xué)習(xí)到的知識。知識和技能的分享如能發(fā)生在實(shí)際工作中，發(fā)揮的效果將會更好。在成功地完成一項(xiàng)任務(wù)后，大家集體對過程展開熱烈的討論，并形成一致的共識，將會非常有利于知識的積累和提高。
（三）自我管理性
許多企業(yè)容易把基層組織工作視為常規(guī)性靜態(tài)控制點(diǎn)，是宏大的企業(yè)目標(biāo)的一環(huán)，忽視了基層組織工作的發(fā)展。作為企業(yè)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)把企業(yè)使命落實(shí)到基層，挖掘基層員工更高層次的自身需求。進(jìn)步是團(tuán)隊(duì)的內(nèi)生要求，因而，發(fā)掘團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的進(jìn)步潛能，開展基層授權(quán)工作非常重要。
為了實(shí)現(xiàn)自我管理，團(tuán)隊(duì)成員要善于尋找“贊賞”和“質(zhì)疑”間的平衡點(diǎn)，相互“贊賞”鼓勵(lì)伙伴坦白、誠實(shí)地發(fā)表意見，通過“質(zhì)疑”尋找不足，達(dá)到改進(jìn)。不喜歡“贊賞”、更不愿意“質(zhì)疑”別人是我們中國人的一大特點(diǎn)。我們要有一顆“贊賞”和“質(zhì)疑”的心，這是自我管理團(tuán)隊(duì)的重要特征。
（四）非正式性
成熟的企業(yè)文化能夠引發(fā)員工自發(fā)地為企業(yè)付出努力。企業(yè)中并非所有的問題都需要經(jīng)過正式的程序、利用正式的時(shí)間去解決。日本企業(yè)創(chuàng)造了聞名于世的“質(zhì)管圈”，就是各工種職工在業(yè)余時(shí)間組成的自發(fā)解決質(zhì)量問題的小組。
企業(yè)可以大力鼓勵(lì)非正式學(xué)習(xí)組織的建設(shè)。非正式的團(tuán)隊(duì)要發(fā)展輕松平等的溝通、交流和協(xié)商的文化，使員工積極開發(fā)自我的思想空間，樂于說出自己的想法，參與團(tuán)隊(duì)的行動。否則就可能引起員工自我設(shè)防，事不關(guān)己、高高掛起。
當(dāng)然，在企業(yè)有意識地開展學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的時(shí)候，往往有意識地建立基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型單元，這些單元的非正式性就難以保證。這種時(shí)候，要重視發(fā)掘其主動性和自發(fā)性，加強(qiáng)單元之間的交流互通。
（五）實(shí)用性
學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵點(diǎn)不在“學(xué)”上，而在學(xué)后落實(shí)到行動上，學(xué)習(xí)后要有新的行為。學(xué)習(xí)型組織可以部分地解決思想問題，但不能停留在喊口號、背理念上。一定要與實(shí)際的工作緊密結(jié)合， “學(xué)以致用，學(xué)用相長”。工作改進(jìn)是學(xué)習(xí)型組織的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。增進(jìn)實(shí)用性，必然通過反思。反思是《第五項(xiàng)修煉》的核心思想之一，使用學(xué)習(xí)到的新知識、新感悟去發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
信息爆炸的時(shí)代往往造成人在學(xué)習(xí)上的無所適從，如果沒有明確指向的學(xué)習(xí)，將一無所成。因此，越來越多的企業(yè)強(qiáng)調(diào)“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”。學(xué)習(xí)的最終目標(biāo)是解決實(shí)際問題。因此，在學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部，每個(gè)成員都要有明確的定位，圍繞著中心和目標(biāo)開展學(xué)習(xí)，大大提高學(xué)習(xí)的效率。
（六）系統(tǒng)性
基層組織是企業(yè)的一分子，必須發(fā)揮其在組織鏈條中應(yīng)有的作用，與組織中的其他部分有機(jī)的聯(lián)系起來，從企業(yè)全局的高度開展工作，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。江淮汽車為了使技術(shù)工作面向客戶，決定把對技術(shù)圖紙的定期評審由原來部門領(lǐng)導(dǎo)來做，改為每個(gè)員工都可以對圖紙進(jìn)行評價(jià)，把由上至下的評審變?yōu)閺南轮辽系膶W(xué)習(xí)過程。但是技術(shù)人員無法接受大家對自己的圖紙指手畫腳，員工們也不愿意得罪人。后來采取了“把繪圖人的名字遮擋起來”的方法，能夠在不失顏面的情況下聽到來自各方面的意見。大量來自市場、生產(chǎn)的意見得以采納，圖紙的實(shí)用性大大提高。這種方式加強(qiáng)了不同部門之間的溝通，提高了部門工作的系統(tǒng)性。
（七）細(xì)分整合性
現(xiàn)代學(xué)習(xí)型組織建設(shè)已經(jīng)以基層組織為基點(diǎn)，向下擴(kuò)散到個(gè)人，向上擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)。陜鼓集團(tuán)的很多班組建立了員工的個(gè)人愿景，與團(tuán)隊(duì)愿景和企業(yè)愿景結(jié)合起來，是很好的嘗試。企業(yè)可以制定當(dāng)年愿景和3～5年愿景，然后層層分解：為了達(dá)到這個(gè)共同的目標(biāo)，每個(gè)部門要做什么，為了這個(gè)部門的目標(biāo)每個(gè)班組要做什么……依次類推到個(gè)人，讓每個(gè)人都有一個(gè)愿景，最終落實(shí)到個(gè)人。愿景成為服務(wù)企業(yè)、成就自我的原動力。當(dāng)愿景分解到個(gè)人的時(shí)候，重要的一步是進(jìn)行評估——這個(gè)愿景是否跟個(gè)人情況、本職工作相結(jié)合，隨后跟蹤考核。
學(xué)習(xí)型組織的這七個(gè)特征，彼此關(guān)聯(lián)，密不可分。只有同時(shí)具備了這七個(gè)特征，才是現(xiàn)代化的學(xué)習(xí)型組織。但是正如彼得？圣吉所說，沒有一個(gè)企業(yè)可以真正說是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織是不斷改進(jìn)的組織。企業(yè)只有無限接近學(xué)習(xí)型組織，還需要付出更大的努力。
四、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)
（一）解決觀念上的問題
美國哈佛大學(xué)教授彼得？圣吉開創(chuàng)了學(xué)習(xí)型組織建設(shè)理論———“五項(xiàng)修煉”理論，其核心是：學(xué)習(xí)型組織中的每一個(gè)成員可以通過補(bǔ)充新知，不斷突破自己的能力上限；通過與人溝通、開放自我、共同學(xué)習(xí)，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，進(jìn)而全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)。這個(gè)理論無疑是組織理論的偉大創(chuàng)新，但人們對其認(rèn)知上的一知半解對運(yùn)用這個(gè)理論造成了極大的妨礙。
誤區(qū)之一：把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織視為萬能。盡管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人，但如果把它視為萬能，哪兒有問題就用學(xué)習(xí)型組織是十分危險(xiǎn)的。事實(shí)上，學(xué)習(xí)型組織的締造不應(yīng)是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習(xí)型組織過程中的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步的新觀念，從而使企業(yè)充滿創(chuàng)新的活力。
誤區(qū)之二：期望立竿見影、一蹴而就。從經(jīng)濟(jì)和市場角度來看，越先進(jìn)的東西，可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)就越大。學(xué)習(xí)型組織作為管理理論的前沿，在企業(yè)中的運(yùn)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到成熟階段，充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。同時(shí)，作為一種持續(xù)學(xué)習(xí)過程的發(fā)展性力量，它的作用是長期的、漸進(jìn)式的，其效果是不可能立竿見影的。
誤區(qū)之三：把學(xué)習(xí)型組織與學(xué)習(xí)、培訓(xùn)相混淆。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，核心是學(xué)習(xí)，但它又不是傳統(tǒng)意義上的教育、讀書、培訓(xùn)等學(xué)習(xí)性的活動，其真正意義在于改變固有的思維模式和行為方式，形成員工自我學(xué)習(xí)能力、思維能力、創(chuàng)新能力。
（二）建立開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)
要培養(yǎng)員工終生學(xué)習(xí)的理念，開創(chuàng)多種學(xué)習(xí)途徑，運(yùn)用各種方法引進(jìn)知識，建立有多元回饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。
通常概念上所認(rèn)為的“看看書、上上課”僅僅是學(xué)習(xí)的一小部分，真正的學(xué)習(xí)應(yīng)是自我批評的學(xué)習(xí)、信息反饋的學(xué)習(xí)和交流共享的學(xué)習(xí)。要從觀念上把組織安排員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)提高到維護(hù)員工權(quán)益的高度，拓展學(xué)習(xí)的內(nèi)容，要涵蓋理論、業(yè)務(wù)、新知識等各方面內(nèi)容，設(shè)計(jì)個(gè)性化培訓(xùn)項(xiàng)目，創(chuàng)造性地開展學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。
從組織學(xué)習(xí)角度出發(fā)，培訓(xùn)僅僅是員工適應(yīng)性學(xué)習(xí)的一種途徑，大量的“創(chuàng)造性學(xué)習(xí)”往往發(fā)生在日常的工作和交流過程中，它是一種目的性、指向性更明確的自覺學(xué)習(xí)。因此企業(yè)可以通過促進(jìn)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的積累傳播、向兄弟單位學(xué)習(xí)、向競爭對手學(xué)習(xí)、向業(yè)外企業(yè)學(xué)習(xí)、向用戶學(xué)習(xí)等模式建立多元回饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。
（三）形成共享互動的氛圍
要促進(jìn)探討和對話，樹立學(xué)習(xí)共享與互動學(xué)習(xí)的理念。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)必須在人人自覺學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，人人學(xué)會從他人那里學(xué)習(xí)知識，使學(xué)習(xí)成為一種全員經(jīng)�；�、普遍化、互動化的行為，并在此基礎(chǔ)上學(xué)會共同合作的方法，學(xué)會與他人合作，進(jìn)而提高完成共同目標(biāo)的組織能力，整體強(qiáng)化組織的學(xué)習(xí)能力。
把個(gè)人學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之間聯(lián)結(jié)起來的是探討的精神。對話，需要有開放的氣氛和敞開的交流，提出問題，傾聽解答的理由，然后，新的觀點(diǎn)就豁然開朗。上下級溝通交流要由管理者發(fā)起，管理者慣性思維的毛病，很可能扼殺員工創(chuàng)新的積極性。反之，能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人的管理者才能與員工間產(chǎn)生親密、友善、互助、信任的組織氣氛，激發(fā)員工發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力。
現(xiàn)代組織中僅有個(gè)人素質(zhì)的提高是不夠的，需要積極的提升組織整體的素質(zhì)，提升整個(gè)組織的素質(zhì)就要建立一種新型的組織——學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)內(nèi)容，就是圣吉提出的五項(xiàng)修煉，也是領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的五項(xiàng)技能。學(xué)習(xí)型組織的理念與中國傳統(tǒng)文化有著至深的淵源與高度的相通之處，我國不同時(shí)期也曾開展過“企業(yè)文化”、“凝聚力工程”等聲勢不凡的活動，這對組織素質(zhì)的提高有一定的作用，但要實(shí)現(xiàn)關(guān)于建設(shè)學(xué)習(xí)型社會的構(gòu)想，中國的企事業(yè)組織還面臨著一些亟待考慮和抉擇的問題。
學(xué)習(xí)型組織理論的廣泛應(yīng)用，必將在世界范圍內(nèi)普遍地建立各種類型、層次和規(guī)模，最富創(chuàng)造力、生命力的學(xué)習(xí)型組織；必將為人類社會帶來新的生產(chǎn)力和更高的社會經(jīng)濟(jì)效益；而這一理論本身也必將在廣泛的實(shí)踐中得到豐富、提高與發(fā)展。
