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2003年，筆者寫了《績(jī)效管理，直線經(jīng)理的五種角色》，發(fā)表在《經(jīng)理人》雜志上。該文重點(diǎn)探討管理者如何正確認(rèn)識(shí)自己的績(jī)效管理角色，把績(jī)效管理作為幫助員工提高績(jī)效的工具融入到日常管理活動(dòng)中，使管理者和員工在推行過(guò)程中都得到收益。
這五種角色是：績(jī)效伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員、診斷專家，五種角色從管理者如何在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用的角度進(jìn)行了闡釋。
“績(jī)效伙伴”對(duì)應(yīng)目標(biāo)制定和分解環(huán)節(jié)。在目標(biāo)制定和分解過(guò)程中，直線經(jīng)理首先要承接公司目標(biāo)，然后通過(guò)對(duì)話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工身上。最終，直線經(jīng)理的績(jī)效結(jié)果通過(guò)員工的表現(xiàn)獲得。
“輔導(dǎo)員”對(duì)應(yīng)績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)確定之后，直線經(jīng)理要作為員工的輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，這是績(jī)效管理者的生命線，不可缺失和弱化。這個(gè)環(huán)節(jié)主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識(shí)，提升技能，最終讓員工在直線經(jīng)理的幫助下達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。
“記錄員”對(duì)應(yīng)過(guò)程控制環(huán)節(jié)。好的績(jī)效考核結(jié)果依賴于考核者平時(shí)的觀察和記錄，為了確保最終的考核結(jié)果公平、“沒(méi)有意外（No surprise）”，直線經(jīng)理要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)，當(dāng)出現(xiàn)負(fù)面績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，還要及時(shí)請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，避免不必要的爭(zhēng)論和猜忌。
“公證員”對(duì)應(yīng)績(jī)效考核打分環(huán)節(jié)。由于前期的目標(biāo)制定與分解、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效記錄已經(jīng)做到得比較到位，直線經(jīng)理和員工保持了持續(xù)的過(guò)程溝通，績(jī)效考核是水到渠成的事。直線經(jīng)理無(wú)需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績(jī)效考核結(jié)果的“公證員”而不是“判官”。
最后，“診斷專家”對(duì)應(yīng)績(jī)效診斷，改善提升環(huán)節(jié)�？�(jī)效管理的最終目的是幫助員工提升績(jī)效，讓員工的目標(biāo)和組織目標(biāo)一致。因此，一個(gè)好的績(jī)效管理體系需要做好績(jī)效診斷，幫助員工發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施，直線經(jīng)理要做員工績(jī)效的“診斷專家”。
時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了10年，這五個(gè)角色仍然受用。當(dāng)然，本文不是一篇回憶文章，重點(diǎn)在后面。
隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展和企業(yè)應(yīng)用的成熟，人們對(duì)績(jī)效管理的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)從硬件————績(jī)效管理體系建設(shè)轉(zhuǎn)到了軟件——績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化和管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提升建設(shè)。
也就是說(shuō)，如何搭建一個(gè)完善的績(jī)效管理體系，如何梳理目標(biāo)，如何分解目標(biāo)，如何制定員工的業(yè)績(jī)合同，如何組織考核數(shù)據(jù)收集，如何組織考核打分，如何組織考核面談，等等，這些硬性的東西企業(yè)基本已經(jīng)熟知。即便有些企業(yè)還缺少這方面的能力，也可以很方便地通過(guò)書籍或者培訓(xùn)甚至咨詢獲得。
但是，我們也看到，在績(jī)效管理的實(shí)施上，非常多的企業(yè)還存在很多問(wèn)題，高質(zhì)量的績(jī)效管理方案運(yùn)行之后卻無(wú)法得到高質(zhì)量回報(bào)的“無(wú)力感”時(shí)常困擾著企業(yè)老板和人力資源部。
他們經(jīng)常困惑一個(gè)事情：“為什么前期工作那么充分，花了那么多的時(shí)間探討戰(zhàn)略目標(biāo)，探討目標(biāo)分解，探討行動(dòng)計(jì)劃，每個(gè)人的考核指標(biāo)都定得很清晰了，也都討論了很多輪，但是，最終考核結(jié)果不能反映企業(yè)要的目標(biāo)？為什么績(jī)效管理實(shí)施了那么久，經(jīng)理的行為還是我行我素，員工還是不能自動(dòng)自發(fā)，績(jī)效考核結(jié)果遲遲出不來(lái)？到底要怎么做才能真正讓企業(yè)走向戰(zhàn)略績(jī)效管理之路呢？”
筆者研究績(jī)效管理10余年，從事管理咨詢5年多，見(jiàn)過(guò)的企業(yè)不少，也幫很多企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，而且最近的實(shí)踐更是把績(jī)效管理和戰(zhàn)略梳理、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析以及員工的成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)。
應(yīng)該說(shuō)，從績(jī)效管理體系本身來(lái)說(shuō)，已經(jīng)比較完善了。但是，即便考慮如此周密的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)仍舊會(huì)在執(zhí)行過(guò)程中變形，被老板和員工詬病，最后成為管理者的負(fù)擔(dān)。
因此，筆者也在思考，到底該怎么辦，才能幫助企業(yè)走出績(jī)效管理體系無(wú)法有效落地的困局？
慢慢地，筆者發(fā)現(xiàn)，績(jī)效管理沒(méi)有有效落地的原因還是在于“人”，管理體系改變了，但是執(zhí)行管理體系的人沒(méi)有轉(zhuǎn)變，管理者的思想沒(méi)有轉(zhuǎn)變。當(dāng)管理者的思想沒(méi)有轉(zhuǎn)變的時(shí)候，績(jī)效管理就只是老板自己的，而不是每個(gè)管理者和員工的�？上攵�，這種狀態(tài)下，談何落地，談何有效？
因此，筆者開(kāi)始把對(duì)績(jī)效管理的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到軟性的東西上，開(kāi)始關(guān)注績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化塑造和管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
于是，就有了本文的標(biāo)題：教練-績(jī)效管理中直線經(jīng)理的第六種角色。其實(shí)，我們可以很清晰地看出，前文五種角色的關(guān)注點(diǎn)是硬件建設(shè)，關(guān)注如何搭建績(jī)效管理體系，如何把管理者的基本職責(zé)融入到績(jī)效管理體系里去。
而本文的第六種角色-教練，關(guān)注的東西就不一樣了，教練關(guān)注的是管理者的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)注的是不為人熟悉，也不為人重視的軟性因素，這才是績(jī)效管理落地的根本。
要想從直線經(jīng)理從一個(gè)業(yè)務(wù)主導(dǎo)的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆涓呖?jī)效領(lǐng)導(dǎo)力的教練，要關(guān)注以下四個(gè)方面。
1、構(gòu)建教練的環(huán)境
構(gòu)建教練的環(huán)境從兩個(gè)方面入手，一是激發(fā)員工意識(shí)，二是幫助員工樹(shù)立責(zé)任感。
我們知道，我們能影響和控制我們能意識(shí)到的事情，而我們意識(shí)不到的事情在控制著我們。因此，作為教練的直線經(jīng)理首先要關(guān)注員工的意識(shí)，直線經(jīng)理要反思自己在與員工探討績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候是否關(guān)注了員工的意識(shí)，是否通過(guò)有效的方法激發(fā)了員工的意識(shí)。
激發(fā)員工意識(shí)的最有效的方法就是提問(wèn)。直線經(jīng)理和員工探討目標(biāo)和計(jì)劃的時(shí)候，要注意多問(wèn)多聽(tīng)，不斷地向員工發(fā)問(wèn)，“你是如何理解這個(gè)目標(biāo)的？你準(zhǔn)備從哪幾個(gè)方面著手開(kāi)展工作？你的第一步是什么？你現(xiàn)在有什么困難？你需要誰(shuí)的幫助？”
當(dāng)直線經(jīng)理通過(guò)有效的提問(wèn)激發(fā)了員工的意識(shí)的時(shí)候，員工開(kāi)始自己描繪自己的目標(biāo)，并且在直線經(jīng)理的幫助下，反思現(xiàn)實(shí)，尋找解決方案，最后下定決心。
意識(shí)的問(wèn)題解決了，我們還要做一個(gè)很重要的事情，就是幫助員工下定決心，幫助員工樹(shù)立完成目標(biāo)的責(zé)任感。我們知道，當(dāng)員工被命令、被告知、被期望負(fù)起責(zé)任，甚至被直接賦予責(zé)任時(shí)，如果員工沒(méi)有完全認(rèn)可它，績(jī)效是不會(huì)有所改善的。
當(dāng)然，員工會(huì)去做被要求的事情，因?yàn)槠渲邪岛煌瓿删蜁?huì)有麻煩，就會(huì)被批評(píng)，被扣錢，甚至被辭退。但是為了避免麻煩而做事情是不會(huì)有好的結(jié)果的，員工只會(huì)選擇最低限度的努力，就是做做面子工程，保住基本利益，很難有大的創(chuàng)新和突破。
設(shè)想，如果直線經(jīng)理給了員工建議，尤其是直線經(jīng)理主動(dòng)提出的，而員工采納了但它失敗了，接下來(lái)員工會(huì)怎么做？責(zé)怪經(jīng)理，這種做法很顯然地表明員工把責(zé)任歸咎于經(jīng)理。失敗可能是因?yàn)閱T工缺乏主動(dòng)權(quán)導(dǎo)致的，也可能是因?yàn)橹本�經(jīng)理的建議是錯(cuò)誤的而導(dǎo)致的。在工作當(dāng)中，當(dāng)建議帶有命令性質(zhì)時(shí)，員工的主動(dòng)權(quán)就會(huì)完全喪失，這種情況可能導(dǎo)致怨恨、暗中破壞或?qū)χ傻男袨椤?
直線經(jīng)理不給員工選擇權(quán)，這傷害了員工的自尊；員工無(wú)法在沒(méi)有主動(dòng)權(quán)的行為中重新找回自尊，于是直線經(jīng)理做出傷害員工的事情并承擔(dān)其后果。關(guān)于讓員工掌握主動(dòng)權(quán)、樹(shù)立責(zé)任感有一個(gè)小例子可供參考：
“小王，去拿把梯子，工棚里有。”
如果小王沒(méi)有找到梯子，他會(huì)怎么做？他回來(lái)會(huì)說(shuō)：“經(jīng)理，你錯(cuò)了，那里沒(méi)有梯子�！�
如果我這樣問(wèn)：“我現(xiàn)在需要一把梯子，在工棚有一把，誰(shuí)愿意去把它取來(lái)？”
小王回答：“我愿意�！钡撬侥抢餂](méi)有找到梯子。他這次會(huì)怎么反應(yīng)？他會(huì)到其他地方去找——為什么？因?yàn)樗杏X(jué)到責(zé)任。他想成功。他為了自己，為了他的自尊找到一把梯子。這種做法的不同之處在于我給他一個(gè)選擇，他來(lái)響應(yīng)。
除非員工真正感受到責(zé)任，否則他不會(huì)取得好的績(jī)效。直線經(jīng)理在對(duì)員工提出要求時(shí)，要注意方式方法，轉(zhuǎn)變方式方法讓員工真正感受到責(zé)任，把主動(dòng)權(quán)交還給員工，讓他們學(xué)會(huì)對(duì)自己負(fù)責(zé)。
當(dāng)直線經(jīng)理做到了這些時(shí)候，目標(biāo)和解決方案就不是管理者給予員工的，就不帶有強(qiáng)制性，而是員工自己的。那么，員工的完成目標(biāo)和計(jì)劃的責(zé)任感就樹(shù)立了，管理者也就得到了員工的承諾，只需要偶爾提醒一下就可以了。
當(dāng)員工的意識(shí)被激發(fā)，并且樹(shù)立了責(zé)任感，員工就能做到自動(dòng)自發(fā)地完成工作，經(jīng)理只是必要的時(shí)候提供一些指導(dǎo)和資源，幫助員工完成目標(biāo)即可。
2、掌握教練的重要技能
教練的技能有兩個(gè)，一個(gè)是有效提問(wèn)，一個(gè)是積極傾聽(tīng)。
前文我們講到，要想激發(fā)員工的意識(shí)，直線經(jīng)理就不能“好為人師”（很多管理者都喜歡好為人師），把自己的想法和思路全部告訴員工，一味地灌輸。這樣做的好處是可以快速完成溝通，但壞處也恰恰來(lái)自這里，當(dāng)直線經(jīng)理快速地和員工完成溝通的時(shí)候，其實(shí)，管理者就是放棄了深度開(kāi)發(fā)員工潛能的機(jī)會(huì)，只是把員工當(dāng)成完成工作的機(jī)械人而已，缺乏任何創(chuàng)意和激情。
因此，要想使員工深度參與績(jī)效管理，管理者必須掌握提問(wèn)的技巧。
那么，什么是好的提問(wèn)呢？
好的提問(wèn)標(biāo)準(zhǔn)有很多，最基本的要求是具體、有針對(duì)性，避免籠統(tǒng)的發(fā)問(wèn)。
借體育打個(gè)比如，任何球類運(yùn)動(dòng)中，你隨便問(wèn)一個(gè)人最常聽(tīng)到的指示是什么，他們都會(huì)說(shuō)“注意看球”。
教練問(wèn)： “你在注意看球嗎？”我們將怎么回應(yīng)？也許會(huì)辯解，或者有可能撒謊，就像我們上學(xué)的時(shí)候，老師問(wèn)我們是否集中精力聽(tīng)課一樣。
“你為什么不注意看球？”我們會(huì)更為極力地辯解——或者如果你真的沒(méi)有太注意，你會(huì)分析一下原因“我在注意”、“我不知道為什么”、“因?yàn)槲覄偛旁谙胛张牡膭?dòng)作”，或者更誠(chéng)實(shí)地說(shuō)：“是你分散了我的注意力并且讓我緊張�！�
上述問(wèn)題都不算有效的提問(wèn)。
“當(dāng)球朝你飛來(lái)的時(shí)候，旋向如何？”“球這次越過(guò)網(wǎng)的高度是多少？”“球這次彈回來(lái)后，轉(zhuǎn)得更慢還是更快了？每次都是這樣嗎？”“球離對(duì)手多遠(yuǎn)的時(shí)候，你才能看清他的旋向？”
上面的問(wèn)題，提示的要點(diǎn)各不相同。它們都有著其他問(wèn)題或者命令起不到的效果。這類問(wèn)題迫使運(yùn)動(dòng)員注意看球。除非他認(rèn)真看球，否則不可能給出問(wèn)題的答案�？�(jī)效管理也是一樣，當(dāng)直線經(jīng)理和員工溝通績(jī)效的時(shí)候，是否能提出高質(zhì)量的問(wèn)題決定了員工的意識(shí)能否被激發(fā)，也決定了員工的責(zé)任感能否形成，當(dāng)然，進(jìn)而會(huì)影響到績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)和績(jī)效結(jié)果。
這類問(wèn)題尋求的答案是描述性的，而不是判斷性的，所以不會(huì)使人陷入自我批評(píng)和傷其自尊的風(fēng)險(xiǎn)。
關(guān)于傾聽(tīng)，這里不展開(kāi)，重點(diǎn)是用心感受員工的內(nèi)心，尊重員工的任何想法，和員工進(jìn)行角色換位，真正理解員工的表達(dá)，積極傾聽(tīng)員工的想法，在積極傾聽(tīng)的同時(shí)，提出更高質(zhì)量的問(wèn)題。
3、最佳提問(wèn)順序-GROW法則
要想提出好的問(wèn)題，教練要習(xí)練最佳提問(wèn)順序，即GROW法則。
首先是明確目標(biāo)（Goal）。目標(biāo)包括最終目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)，兩者缺一不可。明確最終目標(biāo)是明確理想，幫助員工找到工作的意義，明確績(jī)效目標(biāo)是明確近期可控目標(biāo)，是在員工的能力范圍內(nèi)，所謂摘蘋果原理，員工跳一下可以夠得到，通過(guò)短期努力可以達(dá)成，績(jī)效目標(biāo)支撐最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
其次是幫助員工梳理現(xiàn)實(shí)（Reality）。目標(biāo)明確了，那么現(xiàn)實(shí)是什么？員工在知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)方面存在哪些欠缺，在人財(cái)物的資源方面存在哪些不足，外部環(huán)境是什么樣的，什么人可能會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，什么人支持，什么人反對(duì)？等等。
再次，幫助員工探詢可能的解決方案（Options）。針對(duì)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)，有哪些方案可以選擇，是3個(gè)還是5個(gè)，還有更多嗎？
最后，幫助員工下定決定決心（Will）。目標(biāo)明確了，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)判別清楚，可供選擇的方案也已經(jīng)找到了，那么，什么時(shí)候開(kāi)始？這些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再繼續(xù)探討，如果經(jīng)過(guò)再次探討之后，還是認(rèn)為把握不大，那么就刪除它，只做自己有八成以上足把握的目標(biāo)，當(dāng)然前期是這些目標(biāo)和最終目標(biāo)關(guān)聯(lián)。
4、持續(xù)跟蹤，把主導(dǎo)還給員工
當(dāng)進(jìn)行績(jī)效實(shí)施的時(shí)候，直線經(jīng)理作為教練要繼續(xù)關(guān)注員工的表現(xiàn)，在實(shí)施過(guò)程中給予反饋。作為教練的直線經(jīng)理要注意把“主導(dǎo)權(quán)”還給員工。注意，是還給員工，而不是授予員工，主導(dǎo)權(quán)本來(lái)就是員工。
要做到這一點(diǎn)，作為教練的直線經(jīng)理就要注意溝通和反饋的方法，在對(duì)員工進(jìn)行反饋的時(shí)候，就不要急于發(fā)表見(jiàn)解，更不要輕易給出答案，而是要問(wèn)員工的問(wèn)題。例如：“你的報(bào)告的核心意圖是什么？你準(zhǔn)備怎么表達(dá)？你現(xiàn)在正在做的和你想要表達(dá)的一致嗎？如果存在問(wèn)題，那是什么，你準(zhǔn)備怎么解決，分成幾個(gè)步驟？”
結(jié)束語(yǔ)：當(dāng)直線經(jīng)理在績(jī)效管理實(shí)施中持續(xù)修煉GROW法則，持續(xù)關(guān)注員工的意識(shí)激發(fā)和責(zé)任感樹(shù)立，持續(xù)關(guān)注員工的主導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，績(jī)效管理是件快樂(lè)和輕松的事情。
在輕松和諧的氛圍中，直線經(jīng)理提升了自己的領(lǐng)導(dǎo)力，而員工也在直線經(jīng)理的教練下成長(zhǎng)，當(dāng)直線經(jīng)理持續(xù)這么做的時(shí)候，就達(dá)到了筆者對(duì)績(jī)效管理的定位——落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助員工與組織一起成長(zhǎng)
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